A szakadék, ami idén szétnyílt
Nem az AI használat nőtt, hanem a különbség
Ha csak a főszámokat nézed, az idei kép megnyugtató. A szervezetek jóval több mint fele használ AI-t legalább három különböző területen, és a cégek nagyjából negyvennégy százaléka mondja azt, hogy a bevezetés túllépett a kísérleti fázison. Egy évvel korábban ez az arány még harmincnyolc körül járt. Ez felfelé mutat, tehát elvileg minden rendben van.
A baj az, hogy ez az átlag két teljesen különböző mozgásból áll össze. A nagy, egymilliárd dollár feletti árbevételű cégeknél az AI ügynökök skálázása huszonhét százalékról negyvenre ugrott egy év alatt. A kisebb szervezeteknél ugyanez a szám huszonkettő maradt, vagyis egy tapodtat sem mozdult. A programozói ügynököknél még élesebb a kép. Összességében a cégek nagyjából ötöde skálázza őket, a nagyvállalatoknál viszont majdnem harminc százalék felett járunk.
Ez a kettősség itthon is látszik, csak nem statisztikaként, hanem tárgyalótermi jelenetként. Volt olyan hetem idén, amikor két megbeszélésen is elhangzott ugyanaz a mondat, hogy nálunk már használjuk az AI-t. Az egyik cégnél ez azt jelentette, hogy a marketinges kolléga szövegeket írat magának. A másiknál azt, hogy a pénzügyi osztályon a beérkező számlák nyolcvan százaléka emberi kéz nélkül fut át egy ellenőrző láncon, és a kivételeket kapja csak meg a könyvelő. Ugyanaz a mondat, két különböző világ.
Azt tapasztaltam, hogy a különbség nem ott keletkezik, ahol a legtöbben keresik. Nem a modellválasztásnál, nem a büdzsé nagyságánál, és nem is a szervezet digitális érettségénél általában. Egyetlen szerkezeti döntésnél keletkezik, amit a legtöbb cég anélkül hoz meg, hogy tudná, hogy döntött.
A hat százalék
Mit csinál másképp az a néhány cég, amelyik tényleg keres az AI-n
A friss McKinsey felmérés szerint a válaszadók nagyjából hat százaléka számol be arról, hogy az AI a működési eredményének több mint öt százalékát adja. Ez a hat százalék az, amit a kutatás magas teljesítőnek nevez. Ami nekem ebből a legtöbbet mondta, az nem az arány, hanem az, hogy mi különbözteti meg őket.
Két dolog. Az egyik, hogy jóval nagyobb eséllyel tervezték újra alapjaiban azt a munkafolyamatot, amibe az AI-t betették. A magas teljesítők több mint felénél megtörtént ez az újratervezés, a többieknél ötödüknél. A másik, hogy nem az egész cégben kísérleteznek egyszerre, hanem egyetlen területen skáláznak mélyen.
Ez a második pont az, amit a legtöbb vezetői beszélgetésben nehéz elfogadtatni, mert szembemegy azzal, ami intuitíven jónak tűnik. Ha az AI mindenhol segít, akkor logikusnak látszik mindenhol elindítani. A számok viszont mást mondanak. A hatvankét százalék, amelyik legalább kísérletezik ügynökökkel, jóval nagyobb halmaz, mint az a nagyjából huszonhárom százalék, amelyik el is jutott a skálázásig. A kettő között nem pénz van, hanem koncentráció.
A leggyakoribb hiba
Mindenhol egy kicsit
Van egy program szerkezet, amivel szinte minden nagyobb szervezetnél találkozom. Nyolc osztály, nyolc pilot, mindegyik három hónapos. Politikailag ez a legkényelmesebb megoldás, mert senki nem marad ki, és minden osztályvezető elmondhatja a saját területéről, hogy náluk is fut valami. A negyedéves riport gyönyörű, mert nyolc sorból áll, és mind a nyolc zöld.
Az egyik ügyfelemnél, egy négyszáz fős logisztikai cégnél pontosan így indult a program. Hat területen hat kísérlet, tizenegy hét alatt. A záró bemutatón mindegyik működött. Fél évvel később egyik sem futott élesben. Amikor visszamentem megnézni, miért, kiderült, hogy egyik helyen sem volt olyan ember, akinek felhatalmazása lett volna magát a folyamatot megváltoztatni. Mindenki a saját munkája mellett, a saját szabályai között próbálta ki az eszközt. Ez pontosan addig működik, amíg a demó tart.
A szétterített program egy másik dolgot is elpazarol, amit szűkösebben mérünk, mint a pénzt. Minden cégben van két vagy három ember, aki tényleg érti, hogyan kell ezekkel a rendszerekkel dolgozni. Ha nyolc pilot fut, akkor ez a két ember nyolc felé oszlik, és mindenhol csak felületesen van jelen. Ha egy program fut, akkor ott vannak végig. Ebből a különbségből tanultam meg, hogy a bevezetés első számú szűk keresztmetszete nem a technológia és nem a licenc, hanem az, hogy hány helyen van egyszerre jelen az a néhány ember, aki nélkül nem megy.
A szétterítésnek van egy csendes politikai előnye is, amiről ritkán beszélünk. Ha mindenhol fut valami, akkor senki nem bukik el látványosan. Ha egy területen megyünk mélyre, akkor a végén lesz egy mérhető eredmény, ami vagy megvan, vagy nincs. Több programot láttam már úgy szétteríteni, hogy a valódi ok a kockázat elkenése volt, nem a lefedettség.
A választás
Milyen legyen az az egy terület, ahol mélyre mész
Ha egyetlen területet választasz, akkor a választás maga lesz a stratégia. Négy szempontot szoktam ehhez használni, és mind a négynek egyszerre kell teljesülnie.
Legyen benne ismétlődés
Olyan munka kell, ami havonta több százszor vagy több ezerszer lefut. Nem azért, mert az AI csak ilyet tud, hanem mert csak ilyen esetben lesz elég adatod ahhoz, hogy három hónap múlva bizonyítani tudd, mi változott. Egy évi negyven alkalommal előforduló folyamatnál a javulás sosem lesz megkülönböztethető a véletlentől.
Legyen egy gazdája, akinek joga van változtatni
Ez a legkeményebb szűrő. Nem az kell, hogy legyen egy lelkes szponzor, hanem hogy legyen egy ember, aki a saját hatáskörében ki tud venni egy jóváhagyási lépést a folyamatból. Ha ehhez három osztály egyetértése kell, akkor rossz területet választottál az első körre.
Legyen elviselhető a hiba ára
Az első mély bevezetés nem a legmagasabb kockázatú helyre való. Nem azért, mert ott ne segítene, hanem mert ott az emberi ellenőrzés annyira szigorú marad, hogy a folyamat nem tud átalakulni, és a végén nem lesz mit kimutatni.
Legyen kéznél az adat
Ha az első hat hét adatgyűjtéssel telik, a program lendülete elvész, mielőtt bárki látna bármit. Olyan területet válassz, ahol az anyag már ma is egy helyen van és olvasható formában.
A cégek ösztönösen a legfájóbb területet akarják választani. Ez majdnem mindig hiba, mert a legfájóbb terület általában nem technológiai okból fáj. Egy pénzügyi holding kontrolling csapatánál az első kérésük az volt, hogy az előrejelzést gyorsítsuk fel AI-val. Két hét feltárás után letettük az asztalra, hogy az előrejelzés azért lassú, mert négy leányvállalat négy különböző logikával zárja a hónapot, és ezt semmilyen modell nem oldja meg. Helyette a bejövő számlák formai és tartalmi ellenőrzését vittük mélyre. Amikor ezt elvégeztük, három hónap alatt mérhető lett a hatás, és ez a siker adta meg a felhatalmazást ahhoz, hogy utána a nehezebb témához is hozzányúlhassunk.
Az újratervezés
Az AI beillesztése és a folyamat újratervezése két különböző projekt
A kutatás legerősebb összefüggése az újratervezéshez kötődik, és a gyakorlatban is ezt látom. Csak azt is látom, hogy a két dolgot a legtöbb helyen összekeverik.
Beillesztésnek azt hívom, amikor a folyamat lépései ugyanazok maradnak, csak az egyik lépést most egy modell csinálja gyorsabban. A dokumentum ugyanúgy megy körbe, ugyanazok hagyják jóvá, ugyanaz a határidő. Ilyenkor mérhető időmegtakarítás keletkezik egyéni szinten, a szervezet átfutási ideje viszont alig változik, mert a szűk keresztmetszet nem ott volt.
Újratervezésnek azt hívom, amikor a lépések száma változik meg. Eltűnik egy jóváhagyás, mert az eredeti oka megszűnt. Megfordul két lépés sorrendje. Valakinek a munkaköri leírásából kikerül egy feladat, és bekerül helyette egy másik, ami eddig nem létezett.
A leggyakoribb konkrét példa erre a mintavételes ellenőrzés. Rengeteg vállalati kontroll azért működik mintavétellel, mert ember nem tudott minden tételt átnézni, tehát megnéztünk minden huszadikat. Ha a rendszer mostantól száz százalékot néz át, akkor a mintavételes jóváhagyásnak elveszett az értelme. A folyamatábrán mégis ott marad, sokszor évekig, mert kivenni valakinek a felelősségét kell vállalni, hozzáadni pedig nem. Ez a mondat foglalja össze a legjobban, miért nehéz a második lépés az elsőnél.
Ebből a munkából tanultam meg, hogy az újratervezéshez a folyamat gazdájának ott kell ülnie az első héttől kezdve, nem a bemutatón. Ha az IT viszi a projektet és a szakterület a végén véleményez, akkor beillesztés lesz belőle, bármi is volt a szándék. Ugyanennek a fegyelemnek a másik fele az emberi ellenőrzési pont kijelölése. A magas teljesítők kétharmadánál van írásban rögzítve, hol lép be ember a láncba, a többieknél ez nagyjából minden negyedik cégnél van így. Ez nem lassítja a bevezetést. Éppen ez teszi lehetővé, hogy a többi lépésből kivegyék a kezet.
Ha nem vagy milliárd dolláros cég
A méret nem sorsszerű, a figyelem szétszórása az
A nagyvállalatok előnye nem csak a pénz. Az igazi előnyük az, hogy meg tudnak engedni maguknak egy dedikált csapatot, amelyiknek ez a napi munkája, nem a hetedik feladata. Egy háromszáz fős cégnél ilyen csapat nem lesz, és ezzel érdemes reálisan számolni.
Van viszont egy előny, amit a nagyok nem tudnak megvenni. A közepes cégnél a folyamat gazdája két ajtóval arrébb ül, és ha ő azt mondja, hogy mostantól nem kell a második aláírás, akkor az másnaptól így van. Egy nagyvállalatnál ugyanez a döntés hat hónap és négy bizottság. A mély skálázás ezért közepes méretben gyorsabb tud lenni, ha valaki tényleg egy dologra koncentrál.
Egy harmincöt fős kreatív ügynökségnél láttam ezt működni a legtisztábban. Nem indítottak öt kísérletet. Egyetlen dolgot választottak, az ajánlatkészítést, ami náluk a legtöbb vezetői órát vitte el, és három hónapig csak ezzel foglalkoztak. A briefből induló első ajánlatváltozat, az árazási logika ellenőrzése, a korábbi hasonló munkák előhívása. A harmadik hónap végére az ajánlatok átfutási ideje négy napról egy napra csökkent, és ez náluk közvetlenül a megnyert munkák számában látszott. Semmi mást nem csináltak abban a negyedévben. Ez volt a legjobb döntésük.
Egy dologra figyelnék a kisebb szervezeteknél. A felmérésben a cégek nagyjából harmada mondta azt, hogy legalább egy szoftver megvásárlásától elállt, mert a képességet ma már ügynöki fejlesztői eszközökkel maga is meg tudja építeni. Ez valós lehetőség, csak közepes méretben van egy hosszú árnyéka. A megépítés két hét, a karbantartása viszont évekig a tiéd marad, és a legtöbb helyen nincs mögötte második ember. Ezt a döntést a fenntartás oldaláról nézd, ne a fejlesztés oldaláról.
A mérés
Három szám, amit havonta nézz azon az egy területen
Ha egy területre koncentrálsz, akkor a mérés is egyszerűbb lesz. Három számot szoktam kérni, és mindhárom szándékosan olyan, amit nehéz megszépíteni.
Az első a heti aktív használat azon a területen. Nem a regisztrált fiókok száma, mert az az első hónapban látványos, utána semmit nem mond. Azoknak az embereknek az aránya, akik a héten legalább egyszer tényleg átfuttattak rajta valós munkát.
A második az, hogy hány lépés tűnt el a folyamatból. Ez a szám mondja meg, hogy újratervezés történt vagy beillesztés. Ha három hónap után ez nulla, akkor a program ott ragadt az első szinten, függetlenül attól, hogy mennyi megtakarított órát számoltatok ki.
A harmadik az, hogy az esetek hány százaléka fut végig emberi utómunka nélkül. Nem hibaarányt kérek, mert azt mindenki szépíti, hanem azt, hogy hányszor kellett valakinek hozzányúlnia az eredményhez, mielőtt továbbment. Ez a szám hozza felszínre azt is, ha a rendszer formálisan működik, de a kollégák a háttérben mindent átírnak.
Ez a három szám egy A4-es lapon elfér, és pont ezért használható. Az egyik ügyfelemnél havonta húsz percet szánunk rá a vezetői megbeszélésen, semmivel sem többet. A hosszú riportokból még sosem született döntés, ebből a húsz percből viszont már többször is.
Ahol ez eldől
A választás, amit nem lehet delegálni
A most nyíló szakadék nem elsősorban technológiai. A modellek ugyanazok, elérhetőek, és folyamatosan olcsóbbak. A különbség abból keletkezik, hogy egy szervezet mer-e egyetlen helyen mélyen hozzányúlni a saját működéséhez, vagy tíz helyen érinti meg felszínesen.
Ez a döntés a felső vezetés asztalán van, és nem a technológiai kérdésekről szól. Arról szól, hogy melyik hat osztály hallja meg idén azt, hogy náluk most nem indul semmi. Ezt a mondatot nem lehet delegálni, mert csak onnan hitelesen kimondható, ahol a következményét is vállalják. Aki ezt kimondja, az fél év múlva egy működő területről tud beszélni. Aki nem mondja ki, az nyolc pilotról fog, és mind a nyolc zöld lesz.
kdconsulting.hu · [email protected]