A kérdés, amit senki nem tesz fel hangosan
Amikor egy cégnél elindul egy AI program, mindenki ugyanarra gondol, és senki nem kérdezi meg. Azt, hogy kinek a munkája szűnik meg. Amíg ez a kérdés nincs megválaszolva, addig minden képzés és minden bemutató efölött a csend fölött lebeg.
A hallgatás rosszabb bármilyen válasznál. Aki nem kap választ, az a legrosszabbat feltételezi, és aszerint viselkedik. Nem szabotál, csak nem használja, és nem mondja el, hol akadt el.
A leghitelesebb mondat, amit vezetőtől hallottam, így hangzott. „Nem azért csináljuk, hogy kevesebben legyünk, hanem azért, hogy ne kelljen felvennünk húsz embert ahhoz, amit huszonöt százalékkal több munkával kellene megcsinálni." Konkrét, ellenőrizhető, és nem ígér semmit, amit nem lehet betartani.
Az ellenállás három fajtája
A három közül a szakmai kétely a legértékesebb. Aki azt mondja, hogy ez így nem elég jó, az figyel, és tudja, mitől lenne jó. Belőle lesz a legjobb power user, ha megkapja a lehetőséget, hogy javítson rajta.
A változásvezetés lépései AI bevezetésre
A klasszikus változásvezetési modellek jól működnek itt is, csak konkrétan kell alkalmazni őket. A sürgősség megteremtése például nem az, hogy a versenytársak lehagynak minket, mert ezt senki nem érzi a saját asztalánál. Az, hogy megmutatjuk, mennyi óra megy el hetente arra, amit nem kellene embernek csinálnia.
A vezetői koalíció a mi esetünkben a power user hálózat és a szponzor együtt. A rövid, látható győzelem pedig az első use case. Ez a három lépés adja a program első hónapját, és ha ezek megvannak, a többi már sodródik magától.
A középvezető, aki a terhet viszi
Az AI bevezetés terhe szinte mindig a középvezetőn landol. Ő az, akinek a csapata új eszközzel dolgozik, akinek ellenőriznie kell a kimenetet, aki a felülről jövő elvárás és az alulról jövő ellenállás között áll, és aki mindeközben a saját szakmai feladatát is viszi tovább.
Ha ez a réteg nem kap külön figyelmet, akkor a program itt akad el, függetlenül attól, milyen jó a felső vezetői támogatás. Amit tenni lehet, az három dolog. Külön képzés nekik, ami az ellenőrzésről és a delegálásról szól, nem az eszközről. Nevesített idő az átállásra. És világos szabály arról, mit kell nekik jóváhagyniuk és mit nem.
Ami visszaüt
Ne csináljuk
- Nagy bejelentés, mielőtt bármi eredmény van
- Százalékos ígéretek, amiket nem mértünk
- Kötelező képzés indoklás nélkül
- Külső előadó, aki nem ismeri a cég munkáját
Ez működik
- Egy csapat eredménye, akit mindenki ismer
- Számok, amiket a gazda maga mért
- Önkéntes kezdés, majd bővítés kereslet alapján
- Belső kolléga mutatja meg a saját példáján
A kommunikáció ritmusa fontosabb, mint a formája. Havonta egy rövid, konkrét hír arról, mi történt, kinél mennyi idő szabadult fel, és mi jön a következő hónapban. Egy oldalnál nem hosszabb, és mindig legyen benne egy név meg egy mondat attól az embertől, akinél a változás történt.
Források és további olvasnivaló
John P. Kotter nyolclépéses változásvezetési modellje, Harvard Business Review. Az ellenállás kezeléséről a Change management az AI bevezetésben, a középvezetői teherről az Az AI bevezetés terhét a középvezetők viszik című cikkemben.