A bejelentés
Százmillió dollár arra a szerepre, amit kevés cég nevezett meg
Október másodikán az Anthropic bejelentette, hogy százmillió dollárt tesz egy képzési programba, és 2027 végéig tízezer mérnököt készít fel arra, hogy vállalati környezetben AI rendszereket állítson üzembe. A program neve Claude Frontier Academy, a szerep neve Frontier Deployed Engineer. Nem a gyártó veszi fel a résztvevőket, hanem a saját munkáltatójuk jelöli őket, és a felkészítés után is ott maradnak, ahonnan jöttek.
A felépítés az igazán tanulságos. Néhány napos jelenléti szakasz indítja, amit gyakorló mérnökök tartanak. Utána tizenkét hetes rezidensidő következik, és ebben a résztvevő a saját szervezeténél visz végig egy megnevezett felhasználási esetet, miközben kap támogatást a gyártó mérnökeitől és a saját csoportjától. A végén értékelés dönt a minősítésről. A bejelentés az orvosképzéshez hasonlítja a logikát, ahol a rezidens gyakorló orvos mellett tanul, valódi eseteken, és csak vizsga után dolgozik egyedül.
Az első csoportokban olyan nevek szerepelnek, mint az Accenture, a Bain, a Capgemini, a Deloitte, a McKinsey, a Morgan Stanley, a Novo Nordisk és a Commonwealth Bank of Australia. Egyik sem modellhiányban szenved, és képzési büdzsé sem az, ami náluk szűkös.
Egy modellgyártó akkor tesz százmillió dollárt emberek felkészítésébe, amikor a saját terméke már nem a szűk hely a láncban. Ugyanez a kép jön vissza a magyar piacon is, csak jóval kisebb tételben. Az elmúlt két évben egyetlen olyan bevezetéssel sem találkoztam, ahol a modell képessége állította volna meg a projektet. Mindig a szervezet oldalán akadt el.
A hiányzó szerep
Nálunk ezt a munkát senki nem végzi egészben
Ami egy ilyen szerepben benne van, annak a kisebb része eszköztudás. Ki kell választani egy ügyet, ami tényleg terheli a céget. Le kell ülni azokkal, akik ma elvégzik ezt a munkát, és meg kell érteni, hol megy el az idő. Meg kell építeni az első működő változatot, ami lehet egy prompt, egy sablon, egy kis belső eszköz vagy egy ügynök. Meg kell mérni a mostani állapotot, mielőtt bármi változik. Végig kell vinni a kifogásokat, amelyek a második héten jönnek. Le kell írni, hogyan működik, hogy más is át tudja venni. Át kell adni a csapatnak, és utána ellenőrizni, hogy használják-e.
Magyar középvállalatoknál ezek a feladatok szétesnek. Az IT kollégának van hozzáférése és eszköztudása, de nincs mandátuma az üzleti folyamathoz. Az üzleti vezetőnek van mandátuma, de nincs két szabad napja hetente. A külső tanácsadó addig van bent, ameddig a projekt tart. Az eredmény mindig ugyanaz lesz, a bevezetés addig él, amíg valaki kívülről tolja.
Egy háromszáz fős gyártó cégnél az ajánlatkészítést vettük célba, mert hat napos átfutással dolgoztak, és a vevők fele addigra máshol is kért árat. Az első hat hétben a technikai rész készen volt, a modell az adatlapokból és a korábbi ajánlatokból össze tudta rakni a tervezetet. Utána viszont két hónapig semmi nem történt, mert a műszaki vezető nem akarta a nevét adni olyan ajánlathoz, amit nem ő állított össze. Ez a kérdés nem technikai természetű, és nem is oldja meg magát. Azt tapasztaltam, hogy ilyenkor pontosan egy ember kell, aki belül van, és akinek a feladatleírásában szerepel, hogy ezt a vitát le kell zárni.
A formátum
Az élő ügy többet tanít, mint a tanfolyam
A rezidens felépítésből az a rész érdekel, ami itthon is reprodukálható, és ez nem a százmillió dollár. Azt tapasztaltam, hogy egy jól megtartott kétnapos tréning tudása körülbelül két hétig tart. Aki a tréning utáni napokban nem nyúl hozzá éles ügyhöz, az három hét múlva ugyanonnan indul, ahonnan a tréning előtt. Nem a tréning minősége a gyenge pont, hanem az, hogy nincs mihez hozzátenni.
A 90 napos programokban, amiket vezetek, ugyanez a váltás látszik. Az első két hét anyaga kevesebbet ad, mint a harmadik héten az az ötven perc, amikor a résztvevő a saját ügyén dolgozik és utána számot ad arról, mi működött és mi nem. Ebből a sok projektből azt tanultam, hogy a heti számadás a leglassabban kopó elem. A tudás kopik, a hozzáférés lejár, a lelkesedés elfogy. Egy heti harminc perces alkalom, ahol nevesített emberek nevesített ügyekről beszélnek, három hónapon át megmarad.
Az értékelés szerepe szintén átvehető. Egy minősítés, amit meg lehet szerezni és el lehet bukni, másképp működik, mint egy jelenléti ív. Az egyik ügyfelemnél a harmadik hónap végén a résztvevőknek be kellett mutatniuk a saját ügyüket a vezetőség előtt, mérőszámokkal. Ketten kértek két hét hosszabbítást, mert tudták, hogy a számaik nem állnak össze. Ez a két hét többet hozott, mint az előző hat hét együtt.
Kiválasztás
Kit tegyünk ebbe a szerepbe
Három dolgot keresek, amikor egy cégnél ezt a szerepet kell feltölteni. Ismerje belülről azt a folyamatot, amihez hozzányúl, mert aki soha nem készített ajánlatot, az nem fogja tudni, melyik mondat kockázatos benne. Legyen elég szakmai tekintélye nemet mondani egy rossz ötletre, akkor is, ha az ötlet felülről jön. Végül bírja ki azt a négy-hat hetet, amikor a dolog még nem működik, és már többen megkérdezték, hogy mikor fog. Ez a harmadik a legkevésbé nyilvánvaló, és a jelentkezők felét ez szűri ki.
Akit nem választanék, az a cég legnagyobb AI rajongója. Náluk a demó a cél, és a demó és a bevezetett folyamat között hónapok vannak. Automatikusan az IT vezetőt sem tenném bele, nem képesség miatt, hanem mert nála ez a tizenharmadik prioritás lesz, és a folyamatok tulajdonosai nem őt tekintik illetékesnek.
Az egyik pénzügyi holding kontrolling csapatánál a szerepet egy nyolc éve ott dolgozó vezető elemző kapta meg. Technikailag a csapat legerősebb embere nem ő volt, hanem egy fiatal kollégája. A riportolási folyamatot viszont ő ismerte minden sarkában, és amikor azt mondta egy javaslatra, hogy ez a zárás harmadik napján nem fog menni, azt mindenki elfogadta. A technikai munka nagy részét a fiatal kollégája végezte, a szerep viszont jó helyen volt.
A mandátum
Egyetlen megnevezett ügy, mérhető végponttal
A mandátum, amit ilyenkor írásba adok, nagyon rövid. Egy ügy szerepel benne, nem négy. Mellette ott van, hogy kinek a folyamatához nyúlhat hozzá, és ki az, akinek nemet lehet mondania. Benne van a védett idő, minimum heti két nap, naptárban rögzítve, és ez a két nap nem az első olyan, amit egy ügyfélprobléma elvisz. Végül szerepel egy dátum a tizenkettedik hét végén, amikor dönteni kell a folytatásról vagy a leállításról.
A mérés a mandátum legkönnyebben kihagyott része. Amikor ezt elvégeztük a logisztikai cégnél, három számot vettünk fel még az első hét előtt, az átfutási időt, az egy ügyre eső emberi munkaórát és a visszaküldött anyagok arányát. A tizenkettedik héten ugyanez a három szám került az asztalra. Átfutás hat napról kettőre, munkaóra négyről másfélre, visszaküldés tizennyolc százalékról hét százalékra. Ezek a számok vitathatók voltak, mert kis mintán készültek, de legalább voltak. Azoknál a projekteknél, ahol nincs induló mérés, a tizenkettedik hét arról szól, hogy ki hogyan érzi a dolgot, és az ilyen megbeszélésnek sosem jó a vége.
Egyetlen ügy pedig azért van benne, mert négy ügyből általában négy félkész lesz. Egy kész ügy viszont példaként használható a cég belsejében, és az a második bevezetést olcsóbbá teszi. A gyártó cégnél az ajánlatkészítés után a műszaki dokumentáció került sorra, és az már hat hét alatt megvolt, mert ugyanazt a vitát nem kellett újra lefolytatni.
Hibák
Három módon szokott elromlani
A leggyakoribb eset, hogy az illető eszközre kap mandátumot, nem folyamatra. Megkapja a licenceket, a jogosultságokat és azt a feladatot, hogy vezesse be a rendszert. Közben egyetlen munkafolyamatot sem nyithat meg, mert annak más a tulajdonosa. Ebből lesznek a jól működő eszközök, amiket a napi munkában senki nem kerül meg.
Máskor a szerep a teljes munkaköre mellé jön. Egy harmincöt fős kreatív ügynökségnél a stratégiai vezető vállalta el, a saját ügyfelei mellett. Hat hétig tartotta a tempót, aztán jött egy kampányhatáridő, és a dolog nyolc hétig állt. Amikor visszatért hozzá, a csapat fele már más eszközt használt, a maradék pedig visszaállt a régi munkamódra. Ebből a projektből tanultam, hogy a heti két nap nem tárgyalási alap, hanem a dolog feltétele.
A legdrágább változat lassabban üt. Egyetlen emberen áll az egész, és az az ember egy év múlva előrelép, kiégéssel kilép, vagy elmegy egy jobb ajánlat után. A tudás vele együtt megy el, mert a fejében volt, nem a dokumentációban. Emiatt kérem mindenhol, hogy a tizenkét hét alatt legyen egy második ember, aki végig ott van a megbeszéléseken, látja a döntéseket, de nem viszi a felelősséget. Ez a második ember a drága része a történetnek, és a legtöbb helyen az első, amit kihúznak a tervből.
A számla
Mennyibe kerül, és mennyibe kerül nélküle
A tízezer mérnököt felkészítő program magyar középvállalatot nem fog elérni, és a nagy tanácsadókon keresztül is lassan érkezik majd be. Amit át lehet venni belőle, az nem pénzkérdés. Egy senior ember heti két napja három hónapon át, egy nevesített ügy, írásos mandátum, induló mérés és egy valódi értékelés a végén. Hazai bérszinten ez nagyjából három és öt millió forint közötti belső ráfordítás, amihez jön a külső szakmai támogatás költsége.
A másik oldalon ott van a logisztikai cég négy használatlan licence, a hozzá tartozó kétnapos tréning és a fél év, ami elment. Annak a cégnek a számlája nem alacsonyabb volt, csak szét volt szórva több tételre, és egyik tétel sem látszott hibának önmagában. Idén tavasszal visszamentem hozzájuk. Egy ügyet választottunk, a kiszállítási ütemezést, és egy embert, a logisztikai vezető helyettesét, akinek a heti két napját a vezérigazgató írta alá. A negyedik hónapban az ütemezés a felét vette el annak az időnek, amit korábban, és a céges AI használat azóta nem egy bejelentésen áll, hanem egy működő folyamaton, amire hivatkozni lehet.