Ahonnan a kérdés indul
Négy ajánlat, négy külön világ
Az első ajánlat egy nemzetközi tanácsadó háztól érkezett, nagyjából kétszer annyiért, mint a második legdrágább. A második egy nagy képzőközponttól, fix tematikával, tanúsítvánnyal, akkreditált anyaggal. A harmadikat egy digitális ügynökség adta be, amelyik addig a cég weboldalát gondozta. A negyediket egy független szakértő írta.
Mind a négy ugyanazt ígérte a fedlapon. Az operatív vezető viszont azt mondta, hogy fogalma sincs, melyik mögött mi van, mert az ajánlatok nyelve azonos, a tartalom pedig átláthatatlan. Leültünk, és végigmentünk rajtuk.
A nemzetközi háznál az derült ki, hogy a workshopot két olyan kolléga tartaná, akikkel a cég addig egyszer sem beszélt. A tematika egy globális anyag magyar fordítása volt, benne amerikai példákkal. A képzőközpont ajánlata precíz és olcsó volt, viszont minden csoportnak ugyanazt adta, függetlenül attól, hogy sales vagy pénzügy ül a teremben. Az ügynökség lelkes volt és olcsó, de a saját AI tapasztalatuk a marketing tartalomgyártásra korlátozódott. A független szakértőnél a terjedelem volt homályos, cserébe ő volt az egyetlen, aki a felmérő beszélgetésen a cég tényleges folyamatairól kérdezett.
Ez a négy minta azóta is visszaköszön. A választás nem azon múlik, hogy melyik kategória jobb általában, hanem azon, hogy a cég hol tart, és mit akar a képzés után látni.
Az első szűrő
Ki tartja ténylegesen a képzést
A legtöbb félresikerült vállalati AI képzésnél, amiről utólag hallok, ugyanaz a hiba ismétlődik. Az eladás során egy tapasztalt ember ült az asztalnál, a képzési napon viszont valaki más jelent meg.
Ezt egyetlen kérdéssel ki lehet deríteni még az ajánlat elfogadása előtt. Érdemes megkérdezni, hogy név szerint ki fogja tartani a napot, hány hasonló csoporttal dolgozott, és bemutatkozik-e a felmérő beszélgetésen. Ha a válasz kitérő, az önmagában információ.
A nagy házaknál ez szerkezeti adottság, nem rosszindulat. Az üzleti modelljük arra épül, hogy a senior ember adja el a munkát, és junior kollégák végezzék el. Vannak helyzetek, ahol ez teljesen rendben van, például amikor egy sokszereplős, hosszú transzformációs programot kell projektmenedzselni. Egy harminc fős kulcscsapat gyors felkészítésénél viszont pont az veszik el, amiért a céget megkeresték.
Egy dunántúli gépipari cégnél láttam, hogy ez mit jelent a gyakorlatban. A beszerzés a legismertebb nevet választotta. A képzési napon két fiatal kolléga tartott egy általános anyagot, ami nagyrészt arról szólt, mire képes az AI. A résztvevők azt mondták utána, hogy érdekes volt. Három hónappal később senki nem használta semmire a napi munkájában.
A második szűrő
Saját adat vagy bemutató példa
Amikor valaki először ül le egy AI eszközzel egy általános gyakorlaton, nagyjából ugyanaz történik, mint amikor egy nyelvtanfolyamon a tankönyvi párbeszédet olvassa fel. Érteni érti, használni nem tudja.
Ez a különbség adja a vállalati AI képzés legnagyobb szórását. Ha a gyakorlat anyaga egy kitalált cég kitalált problémája, akkor a résztvevő a képzés végén egy módszert ismer. Ha viszont a saját heti feladatlistájával ül le, a saját ajánlatsablonjával, a saját riportjával, akkor a képzés végén egy kész megoldása van, amit másnap is elővesz.
Az ajánlatokban ezt ritkán írják ki. Megkérdezni viszont könnyű. Hoznak-e saját anyagot a résztvevők, és ha igen, milyen formában. Mi történik a bizalmas adatokkal a gyakorlat alatt. Kell-e előkészítés a cég oldaláról, mert ha nem kell semmilyen, az általában azt jelenti, hogy a tematika fix.
Az adatkezelés itt nem mellékes kérdés. A saját folyamatokon való gyakorlás csak akkor járható, ha előtte tisztázzuk, mi mehet be az eszközbe és mi nem. Egy budapesti pénzügyi szolgáltatónál emiatt két hetet töltöttünk azzal, hogy a jogi és az informatikai oldallal közösen meghúztuk a határokat. A képzés utána ment, és pont ezért lehetett valódi ügyféladatokhoz hasonló anyagokon dolgozni.
A harmadik szűrő
Mi marad a cégnél a zárónap után
Erre a kérdésre nagyon különböző válaszok érkeznek, és a válasz minősége szinte teljesen megjósolja, hogy fél év múlva mi lesz a képzésből.
A gyenge válasz a tananyag és a prezentáció. Azt senki nem veszi elő többet. A közepes válasz egy tanúsítvány, ami egy megfelelési követelmény teljesítéséhez tényleg kell, használati szempontból viszont semmit nem jelent. A jó válasz működő dolgokat sorol, például beállított eszközöket, megírt utasításkészleteket, a csapat saját folyamataira szabott munkafolyamatokat, és olyan embereket a házon belül, akik tovább tudják vinni.
Ezért tartom fontosabbnak a belső power user kinevelését, mint a résztvevők számát. Egy ötven fős képzés, ahol senki nem kap szerepet utána, kevesebbet ér, mint egy tizenöt fős, ahol öten felelősséget kapnak a saját területükön. A második esetben a tudás a cégben marad, és akkor is továbbél, amikor én már nem vagyok ott.
Az automatizációk ugyanide tartoznak. Amikor a képzés alatt nemcsak beszélünk a folyamatokról, hanem meg is építjük a hozzájuk tartozó munkafolyamatot, akkor a zárónapon a cégnek működő eszköze van, nem terve.
A formátum kérdése
Mire elég egy nap és mire kell négy hét
Az egynapos képzésnek megvan a helye, csak tudni kell, mire való. Közös nyelvet ad, a vezetői csapat ugyanazt a képet kapja, és eldőlnek az irányok. Arra is jó, hogy a kétkedők lássák, mivel van dolguk. Önmagában viszont ritkán változtatja meg a napi munkát, mert egy megszokás nem egy nap alatt cserélődik le.
A tartós változáshoz ismétlés kell. Azt tapasztalom, hogy négy hét az a legrövidebb idő, ami alatt egy csapat eljut a kipróbálástól a rutinig. Az első héten a résztvevők megtanulják az eszközt a saját feladataikon. A másodikon kiderül, hol akadnak el, és ott kell a segítség. A harmadik héten jönnek a folyamatok, amiket érdemes átépíteni. A negyedik hét arról szól, hogy a megoldások bekerüljenek a napi működésbe, és legyen gazdájuk.
Ebben a ritmusban megy végig egy középvállalatnál tizenöt és húsz közötti valódi folyamat. Az ajánlatírás, az ügyfélmegkeresések feldolgozása, a számlázási egyeztetés, a havi riport összerakása, a beszállítói levelezés. Ezek nem látványos feladatok, viszont ezek viszik el a hetek nagy részét a sales, a pénzügy és az operáció csapatainál.
A kilencven napos programot akkor javaslom, ha a cél már nem a csapatok felkészítése, hanem az egész szervezet működésének átállítása. Más a terjedelem, más a vezetői bevonás, és más a mérés is.
Platformok
ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot
Gyakori kérdés, hogy melyik eszközre érdemes képzést kérni. A rövid válasz az, hogy arra, amelyik a cégnél tényleg be van vezetve, és amelyik mellé az informatika oda tudja tenni a szükséges szabályokat.
Ha a cég Microsoft 365 alapon működik, a Copilot bevezetése természetes út, mert a levelezésben és a dokumentumokban ott van, ahol a munka zajlik. Ha a munka nagy része hosszú dokumentumok értelmezése, a Claude erőssége ott mutatkozik meg. Google Workspace környezetben a Gemini illeszkedik a legkönnyebben. A ChatGPT vállalati változata pedig a legszélesebb eszköztárat adja, ha a cég hajlandó külön folyamatot építeni köré.
A képzés szempontjából ennél fontosabb, hogy a tematika az adott eszközre készüljön. Ugyanaz a feladat három platformon három különböző úton oldható meg, és az általános, platformsemleges anyag pont azt a részt hagyja ki, amitől a résztvevő másnap használni tudja. Amikor a cégnél még nem dőlt el a kérdés, akkor a döntés előkészítése az első munka, és csak utána jön a képzés.
Független tanácsadóként ebben nincs érdekeltségem egyik gyártó mellett sem, és ezt a kiválasztásnál érdemes mindenkitől megkérdezni. Aki egyetlen platform viszonteladója, az ritkán javasol mást.
Árak
Mit jelentenek a számok az ajánlatokban
A magyar piacon egy egész napos vállalati AI képzési nap durván háromszázezertől másfél millióig terjed, és a szórás oka ritkán a tartalom minősége. A nagy nevek árában benne van a márka, a nemzetközi módszertan és az a szervezet, amit fenn kell tartani. A legolcsóbb ajánlatoknál általában fix tematika és nagy csoportlétszám áll a háttérben.
Az árat önmagában nézni félrevezető. Egy háromszázezres nap, ami után semmi nem változik, drágább, mint egy hatszázezres, amiből három ember hetente öt órát nyer vissza. A számolást érdemes a résztvevők idejével kezdeni, mert harminc ember egy napja munkabérben is komoly tétel, és ez a költség minden ajánlatnál ugyanakkora.
Amit én kérdeznék egy ajánlat mellé. Mi az, ami fix benne, és mi az, ami a felmérés után alakul ki. Mit tartalmaz az ár a képzési napon kívül, például előkészítést, utánkövetést, anyagokat. Mi történik akkor, ha a zárónap után kiderül, hogy egy terület lemaradt.
A kiválasztás
Két kérdés, ami eldönti
Sok ajánlatot végig lehet olvasni, és a végén ugyanott marad az ember. Két kérdés viszont a tapasztalatom szerint gyorsan szétválasztja a mezőnyt.
Az egyik az, hogy a felmérő beszélgetésen a másik fél a cég folyamatairól kérdez vagy a saját megoldásáról beszél. Aki az első húsz percben arra kíváncsi, hogy hány ajánlat megy ki havonta és ki írja őket, az a képzésen is a cég munkájából fog kiindulni.
A másik az, hogy mit vállal írásban arra az esetre, ha a képzés nem hoz eredményt. Nem garanciára gondolok, mert azt komolyan senki nem adhat. Arra, hogy van-e utánkövetés, kiegészítő alkalom, és van-e olyan pont a megállapodásban, ahol a két fél leül és megnézi, mi történt.
Az a középvállalat végül a független szakértőt választotta, és a döntésnél ez a két kérdés nyomott a legtöbbet. A képzés négy hétig tartott, tizenhét folyamatot vettek végig, és a sales csapat az ajánlatírásra fordított idejét a felére vitte le. A pénzügyön kisebb lett a nyereség, viszont ott a havi zárás két napja csökkent egy napra, ami minden hónapban visszatér.
Aki most áll a választás előtt, annak azt javaslom, hogy kezdje a saját folyamatain. A legtöbb cégnél már az első beszélgetésen kirajzolódik, melyik három terület viszi el az időt, és onnantól az ajánlatokat is könnyebb olvasni, mert van mihez mérni őket.