Ahol a pénz ma van
Az AI költés négyötöde az IT kerete mellett fut
A Boston Consulting Group szeptember végén kiadott felmérése 1330 felsővezetőt kérdezett meg, és egy számmal írta le azt, amit a projektjeimen évek óta látok. A vállalati AI költés egy év alatt nagyjából a duplájára nőtt, az árbevétel 1,7 százalékáról 3,3 százalékára, és ennek több mint 80 százaléka már az informatikai költségvetésen kívül szerepel. Ugyanez a kutatás azt is megállapította, hogy az igazgatóságok jó része alábecsüli, mennyibe kerül az AI, és mennyit hozhat.
Egy húszmilliárdos árbevételű cégnél ez az arány évi hatszázmillió forint fölötti költést jelentene. Hazai ügyfeleimnél az összegek jóval kisebbek, a szerkezet viszont meglepően hasonló. A pénz ott ül, ahol a felhasználók vannak, és nem ott, ahol a technológiát hagyományosan kezelik. Ez a hazai cégeknél még erősebb is lehet, mert nálunk az informatika sok helyen eleve kis csapat, amely az üzemeltetéssel van elfoglalva, és örül, ha egy új eszközt nem neki kell bevezetnie.
Egy 400 fős logisztikai cégnél tavasszal végigmentünk minden számlán, ami az előző tizenkét hónapban AI szolgáltatásért ment ki. Az IT igazgató a saját listáján négy tételt tartott nyilván. Két nagy licencszerződést, egy felhős API keretet és egy dokumentumfeldolgozó eszközt. Mi a végén huszonhárom tételt találtunk. Kiderült, hogy a diszpécserek egy útvonaltervező kiegészítőt használtak, amit a műveleti vezető a saját keretéből fizetett. A marketing három különböző képgeneráló előfizetést vitt céges kártyán. Közben a HR-nél egy toborzási platformot vettek, amelyben az AI modul külön díjsorként jelent meg a számlán, de a beszerzési rendszerben szoftverkarbantartásként könyvelték. Az IT által látott összeg a teljes AI költés 31 százaléka volt.
Senki nem csalt és senki nem titkolózott. Mindenki megvette, ami a munkáját segítette, és kifizette abból, ami a kezében volt.
Miért vándorolt ki
Az AI ma már nem projektként érkezik a céghez
Tíz évvel ezelőtt egy új rendszer bevezetése projekt volt. Kellett hozzá szerver, integráció, szerződés, és az informatika minden lépésnél ott ült az asztalnál. Az AI egészen más úton jön be. Egy felhasználói licenc havi néhány tízezer forint, ezt egy osztályvezető a saját aláírási jogkörében elintézi. A meglévő szoftverek, a CRM, a HR rendszer vagy a könyvelőprogram szállítói pedig maguk teszik bele az AI funkciót a termékükbe, és a következő évi megújításkor egy új sor jelenik meg az árajánlaton. Ezt a szerződést eleve az üzleti terület kezeli, mert ő a rendszer gazdája.
Az AI ügynököknél még erősebb ez a mozgás. Egy ügynököt jellemzően egy folyamat tulajdonosa rendel meg, a díja a felhasználás után jön, és a számla annak a területnek a költséghelyére kerül, amelyiknek a munkáját végzi. Ha az ügyfélszolgálat beállít egy ügynököt a beérkező levelek előszűrésére, annak a költsége az ügyfélszolgálati sorban fog megjelenni, és az IT legfeljebb annyit lát belőle, hogy valaki API kulcsot kért.
Ebből a logisztikai projektből tanultam meg, hogy a kivándorlás nem fegyelmezetlenség jele. Az üzleti területek jól döntöttek, gyorsan és a saját problémájukra vettek eszközt. A baj abból lett, hogy a cég pénzügyi és kockázati rendje még abból az időből maradt itt, amikor a technológiai költés egy helyen keletkezett.
Ami így elveszik
A szétszórt költés négy rejtett ára
A legkönnyebben megfogható veszteség a duplikáció. A logisztikai cégnél ugyanazt a nyelvi modellt öt különböző csatornán fizették, két csapat közvetlenül a szolgáltatótól, három pedig különböző köztes szoftvereken keresztül, amely a saját árrését is rátette. Egy közös vállalati szerződéssel ugyanennyi felhasználó nagyjából negyedével kevesebbe került volna, és jobb adatkezelési feltételeket is kaptak volna.
Az adatkezelés a második, és ez a drágább kérdés. Amikor egy marketinges céges kártyával előfizet egy eszközre, az általános felhasználási feltételeket fogadja el. Ezekben gyakran benne van, hogy a szolgáltató a feltöltött anyagokat a saját fejlesztésére használhatja. Az egyik ügyfelemnél kiderült, hogy a kampányokhoz feltöltött ügyféllisták egy olyan eszközbe kerültek, amelyről sem a jogi osztály, sem az adatvédelmi tisztviselő nem tudott. A szerződést senki nem olvasta el, mert senki nem gondolta, hogy egy havi tizenötezer forintos előfizetésnek szerződése van.
Harmadikként jön az árva előfizetés. A pilot véget ér, a csapat továbblép, a licenc viszont megújul. Egy kolléga kilép, a fiókja megmarad, és tovább fizetjük. A logisztikai cég huszonhárom tételéből hét ilyen volt, és ezek közül kettőhöz már senki nem tudta megmondani, ki rendelte meg.
Ez a negyedik veszteség a legkevésbé látványos, a vezetés szempontjából mégis ez fáj a legjobban. Amíg nem tudjuk, mennyit költünk AI-ra, a megtérülését sem tudjuk kiszámolni. Tavaly több vezetői ülésen ültem, ahol arról vitatkoztak, megéri tovább költeni AI-ra, vagy inkább vissza kellene fogni. Csakhogy a válaszhoz hiányzott a képlet egyik oldala, és senki nem vette észre, hogy az ülésen elhangzott költségszám a valósnak csak töredéke.
A rossz reflex
Visszaterelni mindent az IT-hoz nem segít
Amikor egy pénzügyi igazgató először látja egyben a számokat, az első reakciója szinte mindig a központosítás. Minden AI vásárlás menjen át az informatikán, a kártyás előfizetéseket tiltsuk le, és ami nincs a jóváhagyott listán, azt szüntessük meg.
Egy 600 fős gyártócégnél éppen ezt csinálták, és a helyzet rosszabb lett, mint előtte volt. Két hónap alatt a kollégák a saját magánfiókjukra fizettek elő, a céges anyagokat oda töltötték fel, és a költés eltűnt a könyvekből. A shadow AI-ról írt korábbi cikkemben ezt a mintát már leírtam. Tiltással a használat nem csökken, csak átköltözik oda, ahol már semmit nem látunk belőle.
Az informatikának ráadásul nincs kapacitása arra, hogy hetente húsz kis vásárlást érdemben megvizsgáljon. Ha minden kérés náluk áll sorba, a jóváhagyás hetekig tart, az üzleti terület pedig vagy kerülőutat keres, vagy feladja. Azt tapasztaltam, hogy a központi kapuőr modell ott működik, ahol az AI költés egy vagy két nagy szerződésből áll. Ahol húsz vagy harminc kisebb tételből, ott a kapuőr csak lassít.
Ami működik
Egy gazda, egy térkép és egy közös költségkód
Az egyik pénzügyi holding kontrolling csapatánál tavaly ősszel egy olyan rendet építettünk fel, ami a költés gyorsaságát meghagyta, a láthatóságot viszont visszaadta. Három elemből állt, és egyik sem igényelt új szoftvert.
Az első elem egy közös analitikus kód a főkönyvben. Minden számla, amelyben AI szolgáltatás szerepel, ezt a jelölést kapja, akármelyik költséghelyre kerül is. A marketing képgenerálója a marketing keretéből megy, a jelölés miatt viszont a kontrolling egyetlen lekérdezéssel látja a teljes AI költést területenként. Két hét alatt a könyvelők megtanulták felismerni ezeket a számlákat, a beszállítói törzsadatban pedig megjelöltük azokat a szállítókat, akiknél AI díjtétel várható.
A második elem a gazda. Az AI költés gazdája náluk nem az IT lett, és az üzleti területek egyenként sem. A kontrolling vezetője és a holding AI felelőse közösen viszi, negyedévente egy órás felülvizsgálattal. Ezen az ülésen a térkép alapján azt nézik meg, hol fedi egymást két terület eszköze, melyik tételnek nincs gazdája, és melyik költésnek látszik már a hozama a terület saját mutatóiban.
A harmadik elem egy kétszintű vásárlási szabály. Egy bizonyos havi összeg alatt az üzleti terület szabadon vásárol, csak be kell írnia a tételt egy közös listába a felhasználók számával, a gazdájával és azzal, milyen adatot visz az eszközbe. Az összeg fölött egy könnyített ellenőrzés jön, amelyet öt munkanapon belül le kell zárni, és ami csak a szerződést, az adatkezelést és az átfedést nézi. Ügynököknél ehhez járult még egy fogyasztási plafon, amelyet már a megrendeléskor be kell állítani, és amelynek túllépésekor a folyamat gazdája értesítést kap.
A gazda szerepéről sokat vitatkoztunk. Az informatikai vezető először attól tartott, hogy kimarad a döntésekből, a területi vezetők pedig attól, hogy a kontrolling minden tételüket megkérdőjelezi. Végül úgy rendeztük, hogy az informatika vétójogot kap minden olyan eszköznél, amely a céges rendszerekhez kapcsolódik vagy személyes adatot kezel, a költés célszerűségéről viszont a terület vezetője dönt, mert ő tudja, mire kell. Ez a megosztás azóta két másik ügyfelemnél is működik, apró eltérésekkel.
Amikor ezt az első két negyedév után kiértékeltük, a holding kilenc előfizetést mondott le, négy eszközt egyetlen vállalati szerződésbe vont össze, és az adatvédelmi tisztviselő először kapott teljes listát arról, milyen AI szolgáltatók kezelnek céges adatot. A vásárlások átfutási ideje közben nem nőtt, mert a kis tételek továbbra is azonnal mentek.
Kisebb cégnél
Harmincöt főnél egy táblázat is elég
Egy kreatív ügynökségnél, ahol 35 fő dolgozik, mindez sokkal egyszerűbb formát öltött. Nincs kontrolling csapat és nincs főkönyvi analitika, viszont van egy irodavezető, aki minden hónapban átnézi a céges kártyák kivonatát. Megkértük, hogy az AI szolgáltatásokat írja ki egy közös táblázatba, mellé a felhasználó nevét és azt, melyik ügyfél anyagai kerülhetnek bele.
Az első hónapban tizenegy sor lett belőle, ebből négy ugyanannak a szövegíró eszköznek a különböző csomagja volt. Ezt látva a tulajdonos egy csapatszintű előfizetésre váltott, ami olcsóbb lett, és a kampányanyagokat már olyan feltételekkel kezelik, amelyeket az ügyfeleiknek is meg tudnak mutatni. Azóta a táblázat havi tizenöt percet vesz igénybe, és minden új belépő onboarding listáján szerepel, hogy az AI eszközét ide kell bejegyeznie.
Kis cégnél és nagynál ugyanaz dönt. Legyen egy ember, aki egyben látja a teljes AI költést, és legyen egy olyan jelölés, amivel ez a kép magától összeáll, akármelyik zsebből fizetnek. A holdingnál a harmadik negyedéves felülvizsgálaton már nem a lemondásokról beszéltek, hanem arról, melyik két terület kapjon nagyobb AI keretet, mert ott a saját mutatóik alapján a költés már megtérült.