A portás
Mit csinál a portás
A szálloda igazgatója ránéz az egyenruhás emberre a bejáratnál, és azt látja, hogy ajtót nyit. Ezt a feladatot egy automata ajtó is elvégzi, nem kér bért, nem megy táppénzre és nem késik reggel. A kalkuláció egyértelmű, a portás megy, az ajtó marad.
Utána lassan kiderül, mit vitt magával. Felismerte a visszatérő vendéget és a nevén köszöntötte. Taxit hívott, esernyőt adott, elirányította az eltévedt turistát a legjobb halászcsárdához. Puszta jelenlétével biztonságot sugárzott az utcafrontra, úgyhogy egy egyedül érkező nő is nyugodtan szállt ki este a kocsiból. Ha egy vendég a bejáratnál kezdett veszekedni a sofőrrel, ő simította el, mielőtt az ügy a recepcióig ért volna. És a szálloda rangját emelte az a tény, hogy egy embert állítottak oda, mert ez azt üzente, hogy itt ezt megengedhetik maguknak.
Az ajtónyitás volt az egyetlen dolog, amit az igazgató meg tudott számolni. Ennyi ajtónyitás óránként, ennyi óra havonta, ennyi forint évente. A többi érték nem szerepelt sehol, ezért a döntésben sem szerepelt. Maga a hiba tehát nem abban van, hogy automatizáltak, hanem abban, hogy a szerepet egyetlen funkcióra szűkítették. Aki így írja le a munkakört, az a kalkuláció előtt már eldöntötte a kérdést, csak még nem tud róla. A reklámszakma ezt portástévedésnek hívja, és a név is mutatja, hogy a hiba a szerep leírásánál kezdődik, jóval a számolás előtt.
Az üdítő
Egy üdítő, ami hidegen érkezik
Van a marketingben egy fogalom, a jobs to be done, ami azt mondja, hogy a megoldást arra a feladatra kell építeni, amit a vevő el akar végeztetni. Minden más csak eszköz, a kiindulópont a vevő feladata.
Egy nagy gyorsétteremláncnál ez a feladat egészen egyszerű. A vevő hideg üdítőt szeretne a rendeléséhez, a kért méretben, a kért ízzel, és úgy, hogy ne ragadjon a pohár. Ezért költött a lánc sok pénzt automata italtöltő rendszerekre. Érthető volt a szándék, a dolgozóknak kevesebb dolga legyen a pult mögött, és az autós kiszolgálásnál rövidüljön a sor. Papíron a munka átment a géphez, az ember pedig felszabadult.
Más történt a gyakorlatban. A dolgozók munkája az italtöltésről átkerült a gépek javítgatására. Az automata összekeveri a pohárméretet, eltéveszti az ízt, és ragacsos szirupot hagy a pohár oldalán, úgyhogy valakinek állandóan ott kell állnia mellette, törölni, újratölteni, visszahívni a vevőt az ablakhoz. Esett az elégedettség, pedig a lánc éppen a vevő kedvéért fejlesztett. A feladatot, hogy a vevő hideg és rendes üdítőt kapjon, a kézi kiszolgálás jobban elvégezte, mint az automatizálás.
Itt a feladatot jól írták le. Senki nem tévedett abban, mit akar a vevő. A tévedés abban volt, hogy a gép bevezetésével együtt egy új munka is megszületett, a hibás gép javítása és a reklamáló vevő kezelése, és ezt a munkát senki nem számolta bele a megtérülésbe. Eltűnt a régi munka a táblázatból, az új pedig be sem került oda.
Két oldal
Ugyanaz a tévedés, két oldalról
Első látásra a portás és az italautomata két külön történet. Az egyiknél egy emberről van szó, a másiknál egy gépről, és az egyik egy szállodában játszódik, a másik egy autós kiszolgálópultnál. A hiba viszont ugyanaz, csak a két végén fogtuk meg.
Ott a szerepet szűkítettük le egyetlen mérhető feladatra, az ajtónyitásra. Minden, ami ezen kívül esett, kimaradt a kalkulációból, úgyhogy a döntés egy olyan embert cserélt le, aki a papíron nem is létezett. A gyorsétteremnél a feladatot írták le jól, a hideg üdítőt, viszont azt nem nézték meg, hogy az automatizálás mit hoz létre a régi munka helyett. Itt a gép nem szüntette meg a munkát, hanem átalakította, és az új alak drágább lett, mint a régi.
Mindkét esetben a táblázat csak az egyik irányba nézett. Megmutatta, mi tűnik el, a bért, a sort, a kézi töltést. Arról viszont hallgatott, mi keletkezik helyette, a hiányzó biztonságérzetről a bejáratnál, az elmaradt taxihívásról, a szirupos pohárról és a pult mögött álló emberről, aki közben szerelő lett. Egy döntés előtt a két oszlopot együtt kell megnézni, mert a megtakarítás az egyikben ül, a kár a másikban, és a második oszlopot senki nem tölti ki önként.
Miért most
Miért élesebb ez most
Tíz évvel ezelőtt ez a tévedés ritkán fájt, mert az automatizálható szelet kicsi volt. Egy gép ajtót nyitott, jegyet adott, számlát nyomtatott, és annyi. Ami ennél bonyolultabb volt, az emberi kézben maradt akkor is, ha a vezető szívesen megspórolta volna.
Az AI ezt az arányt felborította. Egy mai nyelvi modell felveszi a telefont, válaszol az emailre, kikeresi a rendelés állapotát, megírja az ajánlatot és összefoglalja a panaszt. Ezek mind olyan feladatok, amiket le lehet írni, meg lehet számolni és ki lehet mérni, és a mérhetőség itt a csapda. Az AI a legjobban azt a szeletet veszi át, ami mérhető, a kalkulációba pedig szintén az kerül be, ami mérhető. Így a döntés már torzítva indul. Ami látszik a táblázatban, ott az AI nyer, ami nem látszik, azt nem védi senki, mert nincs is ott.
Azt tapasztalom, hogy a vezetők nagy része ezt nem rosszindulatból vagy lustaságból csinálja. A munkaköri leírás tényleg azt mondja, hogy a kolléga feladata a rendelésfelvétel és a készletinformáció. Senki nem írta oda, hogy hallja a hangjából, ha a kivitelező bajban van. Pedig a cég egy része erre épül.
Egy eset
Egy szaküzlet, ahol két bért akartak megspórolni
Tavasszal keresett meg egy épületgépészeti nagykereskedés tulajdonosa Hajdú-Bihar megyéből, nevezzük a céget egyszerűen a nagykernek. Negyven fő, három telephely, a vevők kilencven százaléka kivitelező brigád, akik telefonon rendelnek, és másnap reggel a raktárból viszik el az anyagot. A rendelésfelvételt két kolléganő vitte, a tapasztaltabbat nevezzük Marikának, aki huszonkét éve ült ugyanazon a telefonon.
Kiszámolta a tulajdonos, hogy a hívások négyötöde rendelés és készletkérdés. Erre a webshop és egy AI telefonos asszisztens bőven elég, a két bér pedig évente nagyjából tizenhat millió forintot visz el járulékkal. A terv kész volt, a szállító ajánlata az asztalon feküdt, és engem arra kért, hogy nézzem át, jól állították-e be a rendszert.
Ehelyett azt javasoltam, hogy egy hétig ne a rendszert nézzük, hanem Marikát. Leültem mellé két napra, a többi napon pedig ő maga jegyezte fel egy füzetbe, mi történt a hívásokban azon kívül, hogy felvett egy rendelést.
A füzet többet mondott, mint a munkaköri leírás. Marika a hangjáról felismerte a hívót, és mire a brigádvezető kimondta a nevét, már a múlt heti rendelésnél tartott a képernyőn. Tudta, hogy az egyik törzsvevő brigád mindig elfelejti a tömítést, ezért rákérdezett, és így a sofőr nem fordult kétszer. Amikor a reggeli kiszállítás csúszott, ő hívta fel a három legérintettebb kivitelezőt, mielőtt azok hívták volna a céget dühösen. Egy fiatal vállalkozó negyven darab harminckettes idomot kért egy olyan munkához, amihez ő hallás alapján húszast sejtett, visszakérdezett, és a vevő megúszott egy fél napot és egy fuvart. Volt egy másik hívó is, akinek az a mondata, hogy a hónap végén majd rendez mindent, Marika számára elég volt ahhoz, hogy szóljon a tulajdonosnak a hitelkeretről.
Ezek egyike sem szerepelt a kalkulációban. A tulajdonos a hívások számát nézte, a füzet pedig azt mutatta, mi történik a hívások között és a hívások mélyén.
Négy hely
A négy hely, ahol a nem mért érték keletkezik
Ha egy szerepet szétszedek, a számolatlan érték szinte mindig ugyanazon a négy helyen gyűlik össze. Ez a nagykernél is így volt, és egy szállodában vagy egy banki ügyfélszolgálaton sincs másképp.
Az egyik a kapcsolat. A kolléga felismeri az ügyfelet, tudja az előzményt, emlékszik, mi volt a múltkori baj. Ettől a vevő úgy érzi, hogy számon tartják, és ez az érzés tartja ott akkor is, amikor a konkurencia két százalékkal olcsóbb. A rendszer is tárolhat előzményt, de a számon tartás élménye emberből jön.
Második hely a súrlódás oldása. Minden folyamatnak van széle, és a széleken állandóan történik olyasmi, ami nem fér bele a szabályba. A fuvar csúszik, a tétel nincs raktáron, a számlán elírták a címet, a brigád ma mégis a másik telephelyre menne. Ezeket a kolléga elintézi, és közben senki nem veszi észre, hogy itt munka folyt, mert az eredmény az, hogy nem történt baj.
A harmadik a jelzés. Az ügyfél látja, hogy a cég embert tett oda. Ez azt üzeni, hogy ő megér egy embert, és azt is, hogy a cég elég erős ahhoz, hogy ezt kifizesse. Egy telefonos menürendszer ennek az ellenkezőjét üzeni, és ezt az üzenetet nem a vezetőség küldi, hanem a vevő olvassa ki belőle.
A negyedik a hibák kiszúrása. Az ember észreveszi azt, ami a rendszernek szabályos. A negyven darab idom rendelése a webshopban hibátlan tranzakció, a készlet rendben, a fizetés rendben, a kiszállítás rendben. Csak a vevő kapott rossz anyagot, amiről két nap múlva derül ki, hogy a cég számlájára írja. A rendszer akkor téved a legdrágábban, amikor minden mezőt helyesen töltöttek ki.
A kiesés
Miért nem látszik a kiesés
Ha ezek az értékek egyszerre tűnnének el az automatizálás napján, senki nem követné el ezt a hibát, mert a kár azonnal összekapcsolódna a döntéssel. A gyorsétteremnél részben ezért derült ki a baj, hiszen a ragacsos pohár azonnal a vevő kezében volt, és a reklamáció aznap megérkezett. Egy irodai ügyfélszolgálatnál nincs ilyen pohár. Ott az értékek lassan folynak el.
A visszatérő vevő nem a rendszer bevezetése után egy héttel megy el. Eleinte csak kevesebbet rendel, mert a webshopban nem veszi észre az akciót, amit Marika szóban elmondott volna. Három hónap múlva kipróbálja a másik nagykert, mert ott felvették a telefont. Fél év múlva már a másik nagyker a törzshelye, és ha megkérdezik, miért váltott, azt mondja, hogy ott jobbak az árak, mert az emberek a saját döntésüket utólag racionális okkal szeretik magyarázni.
Ekkor a vezető a forgalomcsökkenést látja, és keresi az okot. A piacot gyanúsítja, a konkurencia árait, a szezont, az építőipar lassulását. Közben a kilenc hónappal korábbi rendszerbevezetés a sikeres projektek között szerepel, hiszen a megtakarítás az első hónaptól látszott a bérköltségen. Az ok és a következmény közti idő olyan hosszú, hogy a kettőt már senki nem köti össze, és így a hiba nem is tanít semmire. A cég ugyanezt a döntést a következő szerepnél újra meghozza, ugyanazzal a logikával.
Fordulat
Ami közben megfordul
Ahogy az automatizálás terjed, az emberi érintkezésből egyre kevesebb lesz a piacon. Ami ritka, az értékes, és ami értékes, az jelzéssé válik. Az a cég, amelyik embert tesz az ügyfél elé, egyre többet mond ezzel, éppen azért, mert egyre többe kerül.
Ezt a bankoknál már látni. A tömegügyfelet chatbothoz irányítják, a kiemelt ügyfél viszont kap egy nevet és egy telefonszámot, és ezt a szolgáltatást árazzák is. Több szálloda visszahozta az ajtónállót, miután évekig automata ajtó fogadta a vendégeket, mert kiderült, hogy a vendég a drágább szobát annak a cégnek fizeti ki, ahol ember várja. Ugyanebből a jelenségből él a kézműves pék, a saját nevével dolgozó szabó és a vevőt felismerő szaküzlet. Minél könnyebb bármit géppel megcsinálni, annál drágábban lehet eladni azt, amit nem géppel csináltak.
Egy magyar középvállalat számára ez azt jelenti, hogy az emberi érintkezés nem maradvány, amit idővel mind le lehet cserélni, hanem olyan eszköz, amivel a piac egy részén meg lehet különböztetni magát. Aki ezt tudatosan használja, az egy olyan erőforrással gazdálkodik, amiből a versenytársaknál egyre kevesebb van.
Módszer
Hogyan döntöm el, mi marad emberi kézben
A nagykernél végül nem Marika ment, hanem a terv. Elkészült a webshop, és az egyszerű készletkérdéseket meg a nyitvatartást ma egy AI asszisztens válaszolja meg a telefonon. Marika szerepe viszont kiszélesedett. Ő hívja fel a legnagyobb harminc kivitelezőt, ha csúszás van, ő nézi át a webshopban leadott rendeléseket reggel, és ő az, akit a brigádvezetők közvetlenül elérnek. A kolléganője a raktárba került, ahol kevés volt az ember. Így a megtakarítás a tervezett tizenhat millió helyett valahol öt és hat millió között alakult, a visszatérő vevők aránya pedig azóta sem mozdult lefelé, ami az előző tervvel aligha lett volna így.
Ebből a projektből és a hasonlókból az alábbi módszer állt össze nálam, amit minden automatizálási döntés előtt végigviszek az ügyfeleimmel.
A szerepet egy hétig figyeljük, és ebből írjuk le, nem a munkaköri leírásból. Ez utóbbi azt mondja, mire vették fel az embert, a hét pedig azt mutatja, mit csinál. Ami a két kép között van, az hiányzik a kalkulációból.
Ezután azt keressük meg, amit senki nem kért tőle, mégis megcsinálja. A visszahívás, a kérdés, a megjegyzés, hogy ezt az ügyfelet most nem kéne piszkálni a lejárt számlával, mert tegnap temetett. Ezek a mozdulatok a szerep legértékesebb részei, és soha nem állnak egyetlen folyamatleírásban sem, mert azért hasznosak, mert a folyamaton kívül történnek.
Utána tudatosan döntünk arról, mi marad emberi kézben és miért. A miért ugyanolyan fontos, mint a mi. Ha a vezető ki tudja mondani, hogy a reklamációt ember kezeli, mert ott a vevő dühös, és a dühös ember a jelzésre reagál, nem az információra, akkor a döntés később is megvédhető. Amikor viszont csak annyi az indok, hogy ez eddig is így volt, akkor a következő költségcsökkentési körben úgyis elesik. Ugyanitt leírjuk azt is, milyen új munka születik a régi helyett. Ki figyeli a rendszert, ki javítja, ki beszél a vevővel, ha a gép rosszul döntött, és ez a munka kinek az idejéből megy. Ha a gyorsétteremlánc ezt a sort kitöltötte volna, az italautomata megtérülése egészen másképp nézett volna ki a döntés napján.
Végül a kiesést is mérjük, nem csak a megtakarítást. A bérmegtakarítás az első hónapban látszik, a kár egy év alatt gyűlik össze. Ezért a bevezetés napján fel kell venni néhány mutatót, amit utána negyedévente visszanézünk. A visszatérő ügyfelek aránya, a panaszok hangneme és száma, az átlagos rendelésérték a régi vevőknél. És egy olyan mutató is, amit nehéz megfogni, de nem lehetetlen, az az eset, ami korábban meg sem történt, mert valaki idejében szólt. A nagykernél a hibás kiszállítások számát kezdték el nézni, mert ez volt az, amit Marika csendben alacsonyan tartott.
Döntés
Mit vesz el a döntés
Egyik eset sem az automatizálás ellen szól, és én sem az ellen dolgozom. Az ügyfeleim nagy részénél az AI bevezetés jó döntés, és sok helyen túl későn jön, nem túl korán. A tévedés abban van, hogy a döntést egy olyan leírásra alapozzák, ami a szerepnek csak a megszámolható részét tartalmazza, vagy a feladatnak csak a régi alakját, és ettől a megtakarítás túl nagynak, a veszteség pedig nullának látszik. Portás esetében az ember tűnt el a papírról, az üdítőnél az új munka hiányzott róla, és a két hiány ugyanazt a lyukat ütötte a megtérülésen.
Jó döntés nem a legolcsóbb és nem is a legdrágább, hanem az, amelyik tudja, mit vesz el és mit hoz létre helyette, és ezt az árat szándékosan fizeti ki, vagy szándékosan nem.
A portástévedés fogalma Rory Sutherland reklámszakembertől származik, aki Alchemy című könyvében írta le a szállodai portás példáján keresztül, hogy egy szerep megítélése miért siklik félre, ha csak a legnyilvánvalóbb feladatát nézzük.