Belépő szint
A belépő szint csendben tűnik el
Az elmúlt két évben több ügyfelemnél láttam ugyanezt. A cég nőtt, az árbevétel nőtt, a létszám alig mozdult, és a felvételi igények közül eltűntek a gyakornoki meg a junior sorok. Senki nem hozott erről határozatot. A csapatvezető ránézett a feladatra, kiszámolta, hogy betanítani három hónap, a gép pedig aznap délután hoz egy használható első változatot, és nem adta be az igényt.
Az ok egyszerű. A junior munka nagy része korábban az első változat elkészítése volt. Egy adatkigyűjtés, egy riportváz, egy szerződéstervezet, egy ügyféllevél piszkozata. Pont ezt a réteget hozzák a mai eszközök elfogadható minőségben, és ettől a belépő pozíció már nem éri meg úgy, ahogy régen. Aki ma pályakezdőt vesz fel, az már nem munkaerőt vesz, hanem befektet a következő szakértőjébe, és ezt a költségvetésben is így kell elszámolni.
A baj akkor jön elő, amikor a mai seniorok elfogynak. Szakértelem ugyanis nem előadásból épül, hanem abból a két évből, amíg valaki rossz első változatokat ír, és valaki más kijavítja. Ha ez a két év kiesik a rendszerből, akkor a cég öt év múlva nem talál olyan embert, aki a gép munkáját érdemben felül tudja bírálni. Erről külön is írtam, lásd ha az AI viszi a junior munkát, kiből lesz senior.
A gyakorlatban van kiút, csak másfajta belépő pozíciót kíván. Az egyik ügyfelemnél a pályakezdő első éve úgy épül fel, hogy nem első változatokat gyárt, hanem gépi anyagokat ellenőriz egy senior mellett, és minden héten egy területet visz végig a forrásadatoktól a kész kimenetig. Drágább, mint a régi modell, cserébe egy év alatt közelebb kerül a szakmai ítélethez, mint korábban három év gépelés után.
Terhelés
A legjobb emberekre észrevétlenül ellenőrzés kerül
Amikor egy csapat elkezd AI eszközzel dolgozni, a kimenet mennyisége megugrik. Több ajánlat készül, több elemzés, több szöveg, és mindezt valakinek át kell néznie. Ez a feladat mindig a legjobb emberre marad, mert úgyis ő veszi észre a hibát. A munkaköri leírásában viszont ez sehol nem szerepel.
Egy budapesti pénzügyi szolgáltatónál pontosan ezen bukott meg a bevezetés első féléve. A vezető elemző reggel kilenctől délig mások gépi anyagait olvasta át, a saját munkáját pedig estére csúsztatta. Fél év után felmondott, és a felmondásakor nem az AI eszközt említette, hanem azt, hogy nem jutott ideje érdemi munkára.
Ezért az ellenőrzésnek külön sort kell kapnia a kapacitástervben. Ha egy kolléga heti nyolc órát tölt mások gépi anyagának átnézésével, akkor az nyolc óra, ami nem áll rendelkezésre máshol. A középvezetői teherről szóló korábbi írásomban részletesen végigvettem, hol halmozódik ez fel.
Az ellenőrzés mértékét érdemes a kockázathoz kötni, nem a kimenet mennyiségéhez. Ahol a hiba ára nagy, ott minden anyag két szem elé kerül, ahol kicsi, ott mintavétel is elég. Egy gyártó cégnél ezzel a szétválasztással a vezető minőségügyes heti tizenkét óráról négyre vitte le az átnézést, és a hibaarány nem romlott, mert az a négy óra oda került, ahol tényleg számít.
Együttműködés
Több megbeszélés lesz, nem kevesebb
Az ígéret rendszerint az, hogy a gép elveszi a rutint, és ettől felszabadul az idő. A rutinnal együtt viszont eltűnik az a munka is, ami eddig kitöltötte a napot, és ami marad, az jellemzően döntés, vita és felelősség. Ezekhez pedig emberek kellenek egy térben.
Egy kereskedelmi cégnél az ajánlatkészítés négy óráról húsz percre esett. A felszabadult időben nem lett csendesebb a hét, hanem megjelent három olyan egyeztetés, ami addig nem fért bele. Árazási elvek, kivételkezelés, és az, hogy mit vállalunk a határidőre. Korábban ezek a kérdések a munka sodrásában dőltek el, most külön asztalhoz kerültek.
Emiatt a megbeszélések minőségére sokkal jobban oda kell figyelni, mint eddig. Ha a napból elvész a rutin, és helyette rossz egyeztetések jönnek, akkor a cég a bevezetéstől fáradtabb lesz, nem gyorsabb.
Ami segít, az a döntési napló. Egyetlen megosztott dokumentum, amiben a megbeszélés után egy sorban ott van, mit döntöttünk, ki felel érte, és mikortól él. Ez embernek is jó, mert a következő vitát megelőzi, és a gépnek is, mert az ügynök később ebből fog dolgozni. Ahol ilyen napló vezetődik, ott a megbeszélések száma pár hónap alatt visszaesik, mert ugyanazt a kérdést nem tárgyalják újra.
Kiválasztás
Az interjú kérdései elavulnak
A klasszikus szakmai interjú azt méri, hogy a jelölt fejében megvan-e egy tudás. Excel függvények, egy jogi hivatkozás, egy könyvelési szabály. Ezeket ma percek alatt előhívja bárki, aki ügyesen kérdez, úgyhogy maga a kérdés már nem válogat senki között.
Ami megkülönböztet, az az ítélőképesség. Észreveszi-e a jelölt, hogy a kapott anyag hibás, meg tudja-e mondani, miért hibás, és mer-e dönteni, amikor az adat hiányos. Nálam a HR átvilágításokon ezért egyre gyakrabban kerül be az interjúba egy szándékosan hibás gépi anyag, és az a feladat, hogy a jelölt mondja el, mit csinálna vele.
A másik új szempont az eszközhasználat. Nem az számít, hogy ismeri-e a jelölt az aktuális divatos alkalmazást, hanem az, hogy milyen munkamenetet épített magának. Egy mosonmagyaróvári gépipari cégnél az egyik mérnökjelölt elmondta, hogyan ellenőrzi vissza a gép számításait két független módszerrel. Őt vették fel. A kérdés nem az volt, hogy mit tud fejből, hanem az, hogy mit tesz, amikor a gép válasza elsőre meggyőzőnek látszik.
Ezzel együtt a próbaidő szerepe is átalakul. Korábban azt mérte, hogy a jelölt be tud-e tanulni egy folyamatot, most inkább azt mutatja meg, hogyan viselkedik, amikor a gép magabiztosan rosszat állít. Egy ügyfelemnél a próbaidő második hetében minden új kolléga kap egy hibás kimutatást, amit jóvá kellene hagynia. Aki rákérdez, az marad, aki aláírja, azzal külön beszélgetés indul.
Átláthatóság
A leírt döntés lesz a munka feltétele
Egy ügynök csak abból tud dolgozni, ami írásban megvan. A fejben tartott szabály, a bevett gyakorlat és a „nálunk ezt így szoktuk“ számára nem létezik. Amikor egy cég elkezd folyamatokat automatizálni, kiderül, hogy a működés jelentős része sosem volt leírva.
Ez önmagában kényelmetlen, mert a leíratlan szabály hatalom is. Aki tudja, hogyan megy a jóváhagyás, az befolyásos ember egy szervezetben. A dokumentálás ezt a befolyást osztja szét, és ellenállást szül azoknál, akik ebből éltek.
Egy veszprémi élelmiszeripari cégnél a beszerzési folyamat leírásakor derült ki, hogy három különböző értékhatár él egymás mellett, attól függően, melyik vezető írja alá. Az ügynök bevezetése emiatt állt le két hónapra. A gép nem tudott dönteni, mert a cég sem tudta megmondani, mi a szabály. Az automatizálás itt nem technológiai feladat volt, hanem vezetői.
Kezdeni a leggyakrabban ismétlődő öt döntésnél érdemes. Mikor adunk kedvezményt, mikor megy felsőbb jóváhagyásra egy kiadás, mikor fogadunk el késedelmet, mikor vállalunk soron kívüli szállítást, és mikor mondunk nemet egy megrendelésre. Ez az öt szabály egy délután alatt leírható, és a napi működés nagy részét lefedi. Ami ezen túl van, az ráér, amikor az automatizálás odáig ér.
Tulajdon
Felmerül, kié a tudás, amit a gépbe töltünk
Amikor egy kolléga a saját módszerét beírja egy belső rendszerbe, hogy az ügynök onnantól úgy dolgozzon, akkor a cég tudásvagyona nő, az ő személyes piaci értéke viszont csökken. Amit eddig csak ő tudott, azt onnantól a rendszer tudja.
Eddig két ügyfelemnél hangzott el ez nyíltan, mindkétszer egy tapasztalt szakembertől, aki nem volt hajlandó átadni a módszerét a belső tudásbázisba. Nem bizalmatlanságból, hanem mert látta, hogy a saját pótolhatatlanságát adja fel ingyen.
Erre a nyílt alku a jó válasz. Van, ahol a tudásátadás bekerült a bónuszba, van, ahol a szakember lett az adott terület gazdája, és az ő neve alatt fut a rendszer. Rossz válasz a hallgatás, mert a kolléga akkor is dönt, csak nem a cég javára.
A szerződéses oldal ezt csak részben rendezi. Ami munkaviszonyban készül el, annak a jogi sorsa tiszta, a fejben lévő módszert viszont senki nem tudja kikényszeríteni, mert azt megmérni sem lehet. Ezért ez vezetői kérdés marad, nem jogi. Az a cég jár jól, amelyik idejében kimondja, mit ad cserébe azért, hogy a legjobb emberei a rendszerbe is beletegyék, amit tudnak.
Felkészülés
Amire most érdemes időt szánni
Ezek az elmozdulások nem egyszerre érkeznek, és nem minden cégnél ugyanabban a sorrendben. Annyi közös van bennük, hogy mindegyik emberi döntésen múlik, nem pedig a technológián. A belépő szint eltűnése költségvetési döntés, az ellenőrzés elosztása kapacitástervezés, a dokumentálás vezetői akarat kérdése.
Ezért a legtöbbet azzal lehet nyerni, ha a cég előre megnézi, hol keletkezik az új teher, és beteszi a tervezésbe, mielőtt a hiánya fájni kezd. Egy féléves kapacitásterv, amiben szerepel az ellenőrzésre szánt idő, többet ér, mint három új eszköz bevezetése. Ugyanígy a jóváhagyási szabályok leírása, amit most lehet nyugodt fejjel megcsinálni, később pedig egy leállt projekt közben kell.
Aki most vesz fel pályakezdőt, az drágábban dolgozik, mint a versenytársa. Öt év múlva viszont lesz embere, aki meg tudja mondani, hogy a gép rosszul számolt.
A sorrend nálam általában ugyanaz. Előbb egy közös vezetői nap, ahol a cég eldönti, mit vár az AI-tól, utána területenkénti felmérés a tényleges időfelhasználásról, és csak ezután jönnek az eszközök. Kilencven nap alatt így két vagy három folyamat kerül élesbe úgy, hogy mérhető marad, mi változott. Aki fordítva kezdi, az eszközzel indul, és a harmadik hónapban keresi, hogy hova tűnt a megtakarítás.