Első modell
Az AI marad eszköz
Az első modell szerint az AI sosem lesz több egy fejlett eszköznél. A szakma lényege emberi marad, a tanácsadás bizalmi viszony, a gép pedig gyorsít és könnyít, de nem vesz át.
Ha ez igaz, akkor a képzés feladata kettős. Meg kell tanítani a hagyományos szakmai munkát, és mellé azt, hogy a hallgató magabiztos használója és ellenőrzője legyen a gépnek.
Ez a modell kényelmes, mert nem kíván nagy átalakítást. A tanterv marad, kiegészül egy réteggel, és mindenki tovább dolgozik.
Érdemes látni, hogy ennek a modellnek vannak erős érvei. Az ügyfél bizalma nem programozható, a felelősség nem delegálható, és a legtöbb szakmai döntésnél a kontextus számít, nem a szabály. Aki ezt vallja, az nem maradi, hanem a szakma emberi részét tartja a lényegnek.
A képzés oldaláról nézve ez a modell azt kéri, hogy a hallgató előbb a mesterséget tanulja meg, és csak utána kapjon gépet a kezébe. Ez a sorrend nem formaság, hiszen aki sosem dolgozott a nyers anyaggal, az nem fogja megérezni, ha a kimenet hibás.
Második modell
Az AI átveszi a munka javát
A második modell abból indul ki, hogy az általános célú gépi értelem karnyújtásnyira van, és a mai szakmai munka nagy részét elvégzi. Ebben a képben nem a szakember lesz gyorsabb, hanem a laikus lesz képes arra, amihez eddig szakember kellett.
Ha ez igaz, a mai tanterv elavult, mert olyan munkára készít fel, amit a gép amúgy is elvégez. A szerző szerint a holnap jogásza azokat a rendszereket építi és tartja karban, amik a hagyományos jogi szolgáltatást kiváltják.
Ehhez más tudás kell. Tervezői gondolkodás, rendszertervezés, folyamatépítés és adatelemzés, vagyis olyan készségek, amik ma jórészt hiányoznak a képzésből.
Ennek a modellnek az a kellemetlen következménye, hogy a mai szakember egy része nem a képzésével, hanem a szerepével kerül bajba. Hiába tud mindent a szakmájáról, ha a megrendelő már nem őt kérdezi, hanem egy rendszert, amit valaki más épített.
Érdemes megjegyezni, hogy ez a modell nem a szakma eltűnését mondja ki. A munka megmarad, csak átkerül abba a rétegbe, ahol a rendszereket tervezik, építik és felügyelik. Más kérdés, hogy ez a réteg sokkal kevesebb embernek ad munkát, mint a mai.
Taníts kettőt
Tanítsd mindkettőt, vizsgáztass mindkettőből
Az írás egy gyakorlati javaslatot is idéz, ami a matematikaoktatásból ismerős. A diák számológéppel és anélkül is megtanulja a műveleteket, és mindkettőből vizsgázik.
Szakmai képzésre átültetve ez azt jelenti, hogy a hallgató gép nélkül is tudja a mesterséget, géppel pedig gyorsabb, és mindkét tudását megmérik. Így nem kell előre eldönteni, melyik modell válik be.
Egy cégnél ugyanez a belső képzésre vonatkoztatható. A kolléga tudja a saját szakmáját olyan szinten, hogy a gép hibáját észreveszi, és tudja a gépet is használni annyira, hogy ne vesszen el a kézi munkában.
Érdekes ebben a javaslatban a mérés. Ha csak a géppel támogatott teljesítményt nézzük, akkor nem derül ki, mennyit tud a kolléga valójában. Amikor viszont csak a gép nélkülit nézzük, az nem mutatja meg, hogy a mai eszközökkel mire képes. A kettő együtt viszont megmutatja, hol tart.
Egy cégnél ennek a legolcsóbb formája a páros átnézés. A kolléga megold egy feladatot géppel, egy tapasztaltabb pedig átnézi vele együtt, és kimondja, mi hiányzik belőle. Néhány ilyen kör után a csapat maga látja, hol bízhat a gépben, és hol nem. A tapasztalat ilyenkor nem képzésen születik, hanem munka közben, és ez a formája sokkal jobban megmarad.
Nem csak a jog
Ugyanez a dilemma minden szakmában előjön
A könyvelésnél, a HR-ben, a marketingben és a mérnöki munkában pontról pontra ugyanez a két modell áll egymással szemben. Az egyik szerint a szakember marad, csak gyorsabb lesz, a másik szerint a szolgáltatás szerkezete alakul át, és a megrendelő saját maga intézi, amihez eddig szakértő kellett.
A cégeknél ez a kérdés rendszerint nem így kerül elő. Úgy jelenik meg, hogy mennyi licencet vegyünk, és ki kapjon hozzáférést. A döntés mögött viszont ott van egy ki nem mondott fogadás arról, melyik modellre épül a következő öt év.
Egy nyíregyházi könyvelőirodánál tavasszal éppen ez a feszültség robbant ki. A tulajdonos a hatékonyságban gondolkodott, a fiatal kollégák viszont azt kérdezték, mi lesz, ha az ügyfelek egy része magától megcsinálja azt, amiért ma fizet. Mindkét kérdés jogos, és másfajta befektetést kíván.
A megrendelői oldalon ez már most látszik. Az ügyfelek egy része olyan kérdésekkel érkezik, amiket előtte végigfuttatott egy modellel, és nem a tényekre kíváncsi, hanem a döntésre meg a felelősségvállalásra. Ez a szolgáltatás árazását is átrendezi.
Az iparágak között annyi a különbség, hogy hol tart ez a folyamat. A szövegalapú munkát végző szakmákban már látszik, a fizikai jelenlétet kívánó területeken lassabb. Ettől még a kérdés ugyanaz, és a válasz is ugyanonnan jön, tehát abból, hogy a szolgáltatás melyik részét adja a szakértelem, és melyiket a hozzáférés.
Az árazás a következő, ami ettől megmozdul. Ha az ügyfél a tényekhez maga is hozzáfér, akkor azért fizet, hogy valaki eldöntse a kérdést és vállalja érte a felelősséget. Ez más szolgáltatási csomagot kíván, mint az óradíjas munka.
Fogadás
A stratégiai fogadás, amit nem lehet megúszni
Az első modellre építeni olcsóbb és kockázatosabb egyszerre. Olcsóbb, mert a mai működést javítja. Kockázatosabb, mert ha a második modell jön be, a cég a régi szolgáltatást csiszolta, miközben a piac másfelé ment.
A második modellre építeni drága, és korán még nem térül meg. Cserébe akkor is hasznos marad, ha végül az első modell válik valóra, mert a folyamatok leírása, az adat rendbetétele és a rendszerszintű gondolkodás minden esetben kifizetődik.
A gyakorlatban ezért a legtöbb cégnek a vegyes út való. Ott a napi működés az első modell szerint javul, a befektetések egy kisebb részét pedig a második modell feltételezése szerint költi el.
A fogadás méretét érdemes kimondani. Egy középvállalatnál ez nem milliárdos tétel, hanem néhány ember ideje és egy pilot költsége. A kockázat nem abban van, hogy sokat költünk rá, hanem abban, hogy egyáltalán nem kezdünk hozzá, és három év múlva nulláról indulunk.
Van egy harmadik hiba is, amit érdemes elkerülni. Sok cég úgy tesz, mintha döntött volna, közben viszont mindkét irányba félszívvel költ, és egyikből sem lesz eredmény. A megosztott figyelem rosszabb, mint a rossz irányba tett határozott lépés, mert abból legalább tanul a szervezet.
Munkaerő
Amit a saját csapatodra lefordítva jelent
A felvételnél más kérdést érdemes feltenni, mint öt éve. Nem az a tét, hogy ismeri-e a jelölt az adott szoftvert, hanem az, hogy meg tudja-e ítélni egy gépi kimenet helyességét, és mer-e nemet mondani rá.
A képzésnél ugyanez. Jó gépi munkatárs abból lesz, ha a saját szakmáját önállóan is bírja, mert az ellenőrzés tudás nélkül puszta jóváhagyás.
Pályakezdőknél pedig az a kérdés, hogyan szereznek tapasztalatot, ha az első változatokat már nem ők írják. Erről külön is írtam, lásd ha az AI viszi a junior munkát, kiből lesz senior.
Van ennek egy kimondatlan vezetői része is. Ha a cégben az számít jó munkatársnak, aki sokat dolgozik, akkor a gépi munka titokban fog zajlani, és a minősége senkit nem érdekel. Ott viszont, ahol a jó eredmény a mérce, az eszközhasználat nyíltan fejlődik.
A juniorok képzésére külön tervet érdemes írni. Az első év ma már nem arról szól, hogy sokat gyakorol a kolléga, hanem arról, hogy sok gépi munkát néz át vezetővel együtt, és közben megtanulja, mi a jó megoldás ismérve. Ez a forma gyorsabb, viszont több figyelmet kíván a seniortól.
Teendő
Három dolog, amit most el lehet dönteni
Az első, hogy a cég kimondja, melyik modellre épít, és mennyit tesz a másikra. Elég egy mondat és egy arány, például hogy a fejlesztési keret nyolcvan százaléka a mai működés javítására megy, húsz pedig új szolgáltatási forma kipróbálására.
A második, hogy a képzés mindkét irányt lefedje. Szakmai mélység gép nélkül, és gyakorlat géppel, ugyanazon a feladaton mérve.
A harmadik, hogy legyen mérés arról, mit változtat a gép a kimeneten. Enélkül fél év múlva a vita megint a benyomásokról fog szólni, nem arról, mi történt.
A jogi karok dilemmája attól érdekes, hogy ott ugyanaz a kérdés kerül elő intézményi méretben, mint a legtöbb cégnél egy vezetői megbeszélésen. Annyi a különbség, hogy egy egyetem tízéves ciklusban dönt, egy cég pedig a következő költségvetésnél.
A legtöbb cégnél ezek a döntések nem egy stratégiai napon születnek meg, hanem apró lépésekben, és utólag állnak össze képpé. Attól lesz ez jobb, ha valaki kimondja az irányt, és a későbbi döntéseket ahhoz méri.
Nem kell ehhez stratégiai tanácsadó és féléves projekt. Egy délelőtt alatt eldönthető, hogy milyen arányban osztjuk el a figyelmet, ki felel a mérésért, és melyik két folyamatot nézzük meg elsőként.
Forrás
Ahol ez megjelent
A két modell szembeállítása Richard Susskind írásából származik, amely a The Times hasábjain jelent meg Why the lawyers of tomorrow are likely to be AI architects címmel. A tanítsd mindkettőt és vizsgáztass mindkettőből javaslat Daniel Susskind What Should My Children Do? című könyvéből való.