Két szokás
Amit az első vezetői értekezleten már látok
Ötven projekt után már az első közös értekezleten felismerem azt a két viselkedést, ami fél évvel később megakasztja a bevezetést. Az egyik a kisajátítás. Valaki, legtöbbször a CIO vagy az informatikai vezető, egyedül megírja az AI ütemtervet, és készen hozza az asztalra. A többiek kérdeznek, ő válaszol, a kérdések fele pedig azt a választ kapja, hogy „ez most nem része a tervnek”. Ezzel szemben áll a kivonulás. Egy vezető úgy dönt, hogy ez a téma nem az övé, és ezt ki is mondja, hol „ez IT ügy” formában, hol azzal, hogy ő nem ért a technológiához. Utána csendben ül, bólogat, és a saját területén semmi nem történik.
A Harvard Business Review októberi cikke, Amii Barnard-Bahn executive coach írása, ugyanezt a két szokást írja le, és én azért örültem neki, mert végre nevet kapott az, amit évek óta tapasztalok. Ez a két szokás egymást erősíti. Minél szorosabban fogja valaki a tervet, annál könnyebb a többieknek hátradőlni, és minél többen dőlnek hátra, annál inkább úgy érzi a tervgazda, hogy egyedül kell megcsinálnia.
A korai jelet a kérdésekből olvasom ki. Azt figyelem, hány vezető beszél a saját területe konkrét következményeiről, és hányan beszélnek általánosságban az AI-ról. Ahol a HR vezető az átképzés üteméről kérdez, a pénzügyi igazgató pedig arról, mikor jelenik meg a hatás a tervben, ott van tulajdonlás. Ha pedig a kérdések kimerülnek abban, hogy ez mennyire biztonságos, akkor a vezetők kifelé tolják maguktól a témát.
Miért pont az AI
Egy ERP bevezetésnél ugyanez a két szokás kevesebbet rombol
Sok vezető abból indul ki, hogy az AI ugyanolyan rendszerbevezetés, mint amilyen az ERP volt tíz éve, ezért ugyanúgy rá lehet bízni az informatikára. Egy ERP projektnek van természetes gazdája, mert a rendszer határai egybeesnek a folyamatok határaival. A pénzügy tudja, mi az övé, a logisztika is tudja, és a CIO a kettő között áll. Az AI átvág ezeken a határokon. Ugyanaz a nyelvi modell írja a pénzügy jelentéseit, válaszol az ügyfélszolgálaton, és szűri a HR beérkező önéletrajzait. A technológia egy helyen van, a hatás viszont minden funkcióvezető asztalán landol, és a legnagyobb része nem informatikai.
Ebből következik, hogy a CIO, aki a legtöbbet tud a technológiáról, a legkevesebbet tudja arról, mit csinál a bevezetés egy ügyfélszolgálati csapat létszámával vagy egy értékesítő napi rutinjával. Ha ő írja meg a tervet a többiek nélkül, akkor abban az lesz benne, amit ő lát, a többi vezető kérdései pedig szükségszerűen a terven kívül esnek. Ezt nem rosszindulatból csinálja, hanem azért, mert ezt kapta feladatul, és senki nem ült mellé.
Van még egy különbség, ami az ERP korszakból hozott reflexeket félrevezeti. Egy ERP bevezetés két évig tart, és a végén van egy éles indulás, amire mindenki készül. Az AI bevezetésnél nincs ilyen pont. Hetente jönnek az új képességek, a szállítók negyedévente írják át az árazást, és a csapatok maguktól kezdenek el eszközöket használni, mielőtt a vezetés döntött volna. Aki ebben a tempóban magányosan tervez, az eleve lemarad a saját szervezete mögött, aki pedig kivonul, az akkor szembesül a következményekkel, amikor már megtörténtek.
Kisajátítás
A gépipari beszállító, ahol a CIO hat hét alatt egyedül megírta
Egy 600 fős gépipari beszállítónál a tulajdonos azt kérte az informatikai vezetőtől, hogy tegyen le egy AI ütemtervet a következő vezetői ülésre. Hat hét alatt elkészült egy jó anyag. Dokumentumfeldolgozás a beszerzésben, karbantartási előrejelzés a gyártósoron, ajánlatírás támogatása az értékesítésnél, mind reális, mind megvalósítható. A gyártási igazgató végighallgatta, aztán annyit kérdezett, hogy a karbantartó csapat öt emberéből ki fogja ezt napi szinten kezelni, mert ő senkit nem tud kivenni a műszakból. Utána a HR vezető azt kérdezte, hány embert kell átképezni és mikorra, és mennyibe kerül, ha a betanítás ideje alatt kiesnek a termelésből. A válasz mindkettőre az volt, hogy ezt majd a következő fázisban nézik meg.
Négy hónappal később hívtak. A beszerzési rész elindult, a másik kettő állt, és mindkettő azon, amit az ülésen kérdeztek. Amikor ezt végigcsináltuk, kiderült, hogy a tervből hiányzó részek nem technológiai részek voltak, hanem emberi és szervezeti döntések, amiket csak az érintett vezető hozhatott volna meg. A CIO megírta, amit tudott, a többiek pedig udvariasan megvárták, hogy elakadjon.
Kivonulás
„Nem értek a technológiához”, mondta a pénzügyi igazgató
Egy biztosítónál a pénzügyi igazgató az első egyeztetésen bejelentette, hogy ő nem ért a technológiához, ezért a CIO-ra és az operációs vezetőre bízza a dolgot, ő majd a költségvetést aláírja. Ez a mondat jóindulatúan hangzik, és a teremben mindenki megkönnyebbült, mert eggyel kevesebb ember szólt bele. Fél év múlva a kárrendezésbe bevezetett AI megváltoztatta a kárbecslések pontosságát, ami megmozgatta a tartalékképzést, az pedig a negyedéves jelentést, és a pénzügyi igazgató ekkor szólt közbe, hogy ő ezt így nem tudja vállalni. Abban tévedett, hogy ehhez technológiai tudás kell. A kérdés, amire válaszolnia kellett volna, a tartalékokról szólt, nem a nyelvi modellről, és ahhoz rajta kívül senki nem értett.
Van a kivonulásnak egy csendesebb változata is, amit nehezebb észrevenni. Ilyenkor a vezető nem mondja ki, hogy nem az övé, csak minden egyeztetésre a helyettesét küldi, a helyettes pedig nem dönthet. Azt tapasztaltam, hogy ez a változat több projektet lassított le, mint a nyílt elzárkózás, mert senki nem tudja megnevezni, hol akadt el a dolog.
Ami működött
Közös műhely, ahova mindenki a saját területe hatásával érkezik
Egy 120 fős szoftverháznál a vezérigazgató másképp indított. Ütemterv helyett egy egész napos műhelyre hívta a hat fős vezetői csapatot, és előtte két héttel mindenkinek ugyanazt az egy kérdést küldte el. A kérdés annyi volt, hogy mi változik a saját területükön tizenkét hónap múlva, ha a cég komolyan használja az AI-t, és mire van ehhez szükségük a többiektől. Mindenki a saját válaszával érkezett, az ügyfélszolgálat vezetője létszámtervvel, a fejlesztési vezető a kódolási asszisztens bevezetésének sorrendjével, a HR vezető egy átképzési vázlattal, a pénzügyi vezető pedig azzal, hogy az előfizetéses költségek hogyan jelennek meg az árazásban.
A műhely végére nem egy szép dokumentum lett, hanem egy olyan ütemterv, amiben minden sor mellett ott állt egy név, és az a név nem az informatikai vezetőé volt. Az ütemterv harmada ki is esett, mert kiderült, hogy a HR az átképzést nem bírja el abban a tempóban, amit a fejlesztési vezető elképzelt. Ez a kiesés volt a nap legjobb eredménye, mert egy olyan ütközést hozott felszínre az első napon, ami a gépipari ügyfelemnél négy hónapba került.
Ebből a projektből azt tanultam, hogy az egyetlen kérdés többet ér, mint a legjobb prezentáció. Aki a saját területe hatásával érkezik, az már a terem ajtajában tulajdonos, és később sem tud kivonulni, mert a saját számai vannak a falon.
A CIO szerepe
Hogyan ad át a CIO tulajdonlást úgy, hogy a felelősség ne folyjon szét
A CIO-k részéről a leggyakoribb ellenvetés az, hogy ha mindenki tulajdonos, akkor senki sem az, és a végén úgyis tőle kérik számon. Ez jogos félelem, és a megoldás nem a felelősség szétosztása, hanem a felosztása. Ami működik, az egy egyszerű határvonal. A platform, az adat, a biztonság, a szállítói szerződés és a hozzáférés a CIO-é, ebből nem enged. Ezzel szemben a felhasználási eset, a bevezetés a csapatban, a mérés és az eredmény azé a funkcióvezetőé, akinek a területén a hatás megjelenik. Mindkét oldal ugyanabban a közös dokumentumban él, és minden sorban egy név van, nem kettő. Havonta egyszer a vezetői csapat ezt az egy dokumentumot nézi át, soronként, és aki a saját soránál nem tud mit mondani, az a többiek szeme láttára marad válasz nélkül. Ez a nyilvánosság többet ér, mint bármilyen projektirányítási módszertan.
Egy logisztikai cégnél, ahol ezt bevezettük, az informatikai vezető eleinte nehezen engedte el a bevezetési sorokat, mert addig mindent ő csinált, és attól félt, hogy a kereskedelmi igazgató el fogja hanyagolni. Három hónap után ő maga mondta, hogy először érzi úgy, nem egyedül tolja a szekeret. A kereskedelmi igazgató pedig azért vitte a saját sorát, mert az ő ügyfélkapcsolati mutatóján mérték, nem a CIO projektjének készültségén.
Vezérigazgatói feladat
Mit kezd a vezérigazgató azzal, aki kivonul
Kivonuló kollégával a legrosszabb, amit a vezérigazgató tehet, az a technológiai felzárkóztatás. Beíratja egy AI képzésre, küld neki cikkeket, és várja, hogy megjöjjön a kedve. Azt tapasztaltam, hogy a kivonulás ritkán tudáshiány, sokkal inkább az, hogy a vezető nem látja, hol ér a saját asztalához a téma. Úgyhogy a vezérigazgató dolga az, hogy a vezetői értekezleten feltegye neki azt a kérdést, ami csak az ő területéről válaszolható meg, és megvárja a választ. A pénzügyi igazgatónak a tartalékokról, a HR vezetőnek az átképzés üteméről, az értékesítési igazgatónak arról, melyik ügyfélszegmensnél bírja el az ügyfél, hogy a válasz egy része gépi.
Ezt tette a biztosító vezérigazgatója is a harmadik egyeztetésen, egyetlen kérdéssel, arról, hogy ha a kárbecslés pontossága javul, akkor a tartalékot mikor és hogyan szabad hozzáigazítani. Erre már nem lehetett azt mondani, hogy ez IT ügy. A pénzügyi igazgató két héttel később a saját modelljével jött vissza, és onnantól ő volt a kárrendezési bevezetés egyik legkeményebb, de legjobb kérdezője.
Ha valaki a konkrét kérdés után is kivonul, az már nem AI probléma, hanem vezetői alkalmassági kérdés, és a vezérigazgatónak úgy kell kezelnie. Idáig csak ritkán jutunk el. A Harvard Business Publishing felmérésében a válaszadók 37 százaléka a vezetők lassú változását sorolta a legnagyobb akadályok közé, és az én tapasztalatom szerint ez a lassúság legtöbbször egyetlen fel nem tett kérdésen múlik. Az ütemterv attól lesz közös, hogy minden funkcióvezető a saját sorát írja bele, a saját nevével, és a következő vezetői értekezleten nem a CIO-t kérdezik róla, hanem őt.