A nyolc fázis egyetlen értékfolyamot tervez újra. Amint ez a folyam átnyúlik a területek határán, a munka nem folyamattervezés többé, hanem szervezeti kérdés, mert az átadási pontok a szervezeti célrendszerből születnek.
Eredet
Miért jöttek létre a silók
A funkcionális szervezet nem hiba, hanem egy korábbi költségszerkezetre adott racionális válasz. Három oka volt.
A szakértelem drága és ritka volt, ezért érdemes volt egy helyre gyűjteni és onnan kiszolgálni a vállalat egészét. Lassú és költséges volt a koordináció, ezért érdemes volt a döntések nagy részét egy egységen belül tartani, és a külvilággal szabványos átadásokon keresztül érintkezni. Az információ mozgatása pedig komoly munkát igényelt, hiszen az átadás mindig az összefüggés elvesztésével járt, és a fogadó oldalnak újra fel kellett építenie a megértést.
Ezek a feltételek adták a funkcionális egységek, a hierarchia és a szabványos átadások logikáját, és a modell évtizedekig jól működött. A silóból akkor lett probléma, amikor a vállalati teljesítményt egyre inkább a végponttól végpontig futó átfutási idő és az ügyfélélmény határozta meg, az egységek mérőszámai viszont a saját hatókörükre maradtak.
Költség
A siló költsége gépi kogníció mellett
Gépi kogníció birtokában a siló működés költsége megnő, négy okból.
Az átadási pont elnyeli a nyereséget. Ha egy terület a saját lépését tízszeresére gyorsítja, de a következő lépés heti körben dolgozik, a végponttól végpontig mért idő nem változik. A felgyorsult terület munkája készletként áll a következő előtt.
Az átadás jelentésvesztéssel jár. A dokumentumba csomagolt, majd kicsomagolt információ elvesztette a szerkezetét, ezért a fogadó oldalon a gépi feldolgozás újra kinyeréssel kezdődik, ami hibát visz a rendszerbe.
A részoptimalizálás ellenérdeket teremt. Az egységenkénti mérőszám arra ösztönöz, hogy a terület a saját költségét csökkentse, akkor is, ha ezzel a teljes folyam terhelését növeli.
A redundáns kontextus többszörös munkát jelent. Ugyanazt a vállalati tudást több helyen, eltérő tartalommal írják le, és a gépi lépések eltérő alapról dolgoznak, ami kifelé következetlen működést ad.
Négy réteg
Az összekötés négy rétege
Az összekötés nem integrációs feladat. Négy réteg kell hozzá, és a sorrend fordítva nem működik, hiszen a felső rétegek az alsókra épülnek.
Jelentésréteg. Egyetlen, írott és elfogadott jelentés tartozik a központi fogalmakhoz, például ahhoz, mit nevez a vállalat ügyfélnek, lezárt üzletnek, aktív szerződésnek vagy megoldott hibajegynek. A jelentésréteg nélkül minden összekötés rossz adatot visz, mert a két oldal más dolgot ért ugyanazon a megnevezésen. Ennek a rétegnek a kidolgozása szervezeti és nem technikai munka, és jellemzően itt derül ki, hogy a vállalat eddig két vagy három különböző számot nézett ugyanazon a néven.
Adatréteg. A központi fogalmak mögött adattermékek állnak, nevesített felelőssel, leírt jelentéssel, minőségi vállalással és stabil felülettel. A folyamatok ezekre épülnek, nem egymás adatbázisába nyúlnak bele.
Eseményréteg. A folyamatok eseményeken keresztül értesítik egymást, ezért a továbbítás nem emberi feladat. A beérkezett ajánlatkérés, a megrendelés, a hibajegy, a szerződésmódosítás mint esemény jelenik meg, és közvetlenül indítja a következő munkát.
Végrehajtási réteg. Az ágensek és az automatizált lépések itt futnak, egységes jogosultságkezeléssel és teljes naplózással. Egyetlen helyen látható, mely folyamat milyen adathoz nyúlt hozzá és milyen eredményt adott.
Kockázat
Az összekötés kockázata
Az összekötés önmagában nem előny. Egy hibás adatot gyorsan és széles körben terjesztő rendszer rosszabb, mint egy lassú, széttagolt működés, mert a hiba a felfedezés előtt sok döntésbe épül be. Az összekötés feltétele ezért a jelentés- és adatréteg állapota, nem a technikai lehetőség.
Három további kockázat tartozik ide. A szoros csatolás miatt egy lépés kiesése a teljes folyamot megállítja, ezért a folyamat minden lépéséhez meg kell adni, mi történik hiba esetén. Öngerjesztővé válhatnak a visszacsatolási hurkok, ha egy automatizált lépés kimenete egy másik lépés bemenetévé lesz emberi ellenőrzés nélkül. Végül a hozzáférési jogosultságok összevonása olyan adat együttlátását teheti lehetővé, amely elkülönítve nem volt érzékeny.
Szervezet
Szervezeti feltételek
Az értéklánc összekötése szervezeti változás nélkül nem tartós. Négy feltétel szükséges.
Végponttól végpontig felelős tulajdonos. A folyam eredményéért egy ember felel, és a hatásköre átnyúlik a területi határokon. Enélkül az átadási pontok visszaépülnek, mert minden terület a saját optimumát keresi.
A mérőszámok átrendezése. A területi mérőszámok mellé a folyam mérőszámai kerülnek, és a vezetői értékelésben ezek dominálnak. A változás mérőszám nélkül nem marad meg.
A szervezeti szerkezet igazítása. A rendszerek szerkezete leképezi a szervezeti kommunikációt, ezért az összekötött folyamhoz összekötött csapat kell. A gyakorlatban ez eredmény köré rajzolt, önálló döntési joggal bíró csapatokat jelent, nem mátrixos egyeztetési kört.
A finanszírozás átrendezése. A projektalapú finanszírozás rossz illeszkedés, mert a folyamat gondozása folyamatos munka. A fenntartáshoz tartós, terméklogikájú finanszírozás kell, különben a második évben megszűnik a gondozás és a teljesítmény romlik.
Antiminták
Antiminták
| Antiminta | Jele | Következmény |
|---|---|---|
| Gyorsított siló | egy terület sokat javult, a folyam nem | készletnövekedés, eltolódott bottleneck |
| Integráció jelentésréteg nélkül | két rendszer összekötve, a számok nem egyeznek | hibák terjedése, a bizalom elvesztése |
| Ember a hurokban névlegesen | a jóváhagyás egy kattintás, ellenőrzés nincs | látszólagos kontroll, valós felelősség nélkül |
| Kísérletek halmozása | sok sikeres bemutató, kevés termelési használat | elszórt ráfordítás, vezetői kiábrándulás |
| Bevezetés mérés nélkül | nincs előzetes alapérték | az eredmény nem bizonyítható, a folytatás politikai kérdés lesz |
| Dokumentum alapú átadás | a lépések csatolt fájlokat adnak át | ismételt kinyerés, jelentésvesztés, néma hibák |
Hivatkozások
Hivatkozott források
Az anyag állításai az alábbi szakirodalomra épülnek.
- Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386-405.
- Williamson, O. E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. Free Press.
- Galbraith, J. R. (1974). Organization Design. An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28-36.
- Conway, M. E. (1968). How Do Committees Invent? Datamation, 14(4), 28-31.
- Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
- Chandler, A. D. (1977). The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Harvard University Press.
- Skelton, M., Pais, M. (2019). Team Topologies. Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow. IT Revolution Press.
- Dehghani, Z. (2022). Data Mesh. Delivering Data-Driven Value at Scale. O'Reilly Media.
- Womack, J. P., Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster.