A munka újraszervezésének nyolc fázisa

Áttekintés

Áttekintés

F1

Az értékfolyam leképezése

A kiindulás nem a szervezeti ábra, hanem az eredmény, amelyet a vevő megkap. Ügyféltől érkező eseménytől a teljesített eredményig követi a munkát a leképezés, és minden lépésnél négy adatot vesz fel. Az első a munkaidő, vagyis a lépésen tényleges munkával töltött idő. A második a várakozási idő, vagyis a lépések közötti holtidő. Harmadikként az átadás módja és formátuma kerül felvételre. A negyedik az újramunka aránya, vagyis milyen gyakran kerül vissza a munka egy korábbi lépéshez.

A tapasztalat szerint a tudásmunkában a teljes átfutási időnek jellemzően kis része a tényleges munka, a többi várakozás, ezért a legnagyobb nyereség az átadási pontok és a sorbanállás megszüntetéséből származik, nem az egyes lépések gyorsításából. Ezért a várakozást kell a legnagyobb figyelemmel megmérni, és minden átadási pontnál fel kell írni, miért létezik.

A fázis kimenete egy folyamattérkép, amelyen szerepel a teljes átfutási idő, a munkaidő aránya, a tíz legnagyobb várakozási pont, a visszacsatolási hurkok, és minden lépésnél a felelős szervezeti egység.

Két gyakori hiba kerülendő. Az egyik a kívánt folyamat leképezése a valóságos helyett, mert a szabályzat és a gyakorlat jellemzően eltér. A másik az egyetlen, átlagos eset leképezése, miközben a kapacitást a kivételek viszik el, ezért a kivételes utakat is fel kell venni, legalább gyakoriságukkal.

F2

A munka dekompozíciója információs műveletekre

A tervezés egysége nem a munkakör és nem a folyamatlépés, hanem az információs művelet, mert a gépi képesség éppen ezen a szinten egyenetlen. Dekompozíció során minden folyamatlépés elemi műveletekre bomlik az alábbi taxonómia szerint.

Minden műveletnél hét attribútum kerül felvételre, ezek adják a későbbi tervezés és mérés alapját.

1. Bemenet, vagyis mit kell látni a művelet elvégzéséhez, és az hol van ma.
2. Kimenet és annak formátuma.
3. Elfogadási kritérium, írásban, ellenőrizhető formában.
4. Gyakoriság és mennyiség.
5. A hiba költsége és visszafordíthatósága.
6. Az ellenőrzés módja, vagyis gépileg eldönthető-e a helyesség.
7. A ma felhasznált emberi idő.

A fázis legfontosabb hozadéka gyakran nem az automatizálási lehetőség felismerése, hanem annak a kiderülése, hogy a szervezet sok műveletnél nem tudja megfogalmazni az elfogadási kritériumot. Ez a hiány eddig is létezett, csak emberi végzés mellett elrejtette a tapasztalat és a szokás.

F3

Kockázat, reverzibilitás és a döntési jogok kiosztása

Az autonómia mértéke nem technológiai, hanem kormányzási kérdés, és két tengely mentén dönthető el. Egyik tengely a hiba visszafordíthatósága, a másik a helyesség gépi ellenőrizhetősége.

A négy mezőhöz öt működési mód tartozik, amelyek egy skálát adnak. Ez a skála minden lépéshez hozzárendelhető, és a mért hibaarány javulásával emelhető.

A0. Emberi végzés gépi háttértámogatással. A gép anyagot keres és összegez, a munkát ember végzi. Ez az alapállapot az ítélet jellegű műveleteknél.

A1. Gépi javaslat, emberi döntés minden esetben. A gép elkészíti a kimenetet, ember minden egyes esetben jóváhagyja vagy javítja. Ide tartozik minden kifelé ható, kötelmet teremtő művelet bevezetési szakaszában.

A2. Gépi futtatás emberi mintavételes ellenőrzéssel. Az eredmény azonnal érvényes, a kimenetek meghatározott hányada ellenőrzésre kerül, a hibaarány mérve van. A mintavétel aránya a mért hibaarányhoz kötött.

A3. Gépi futtatás gépi kapuval. Determinisztikus szabály, vizsgálati készlet vagy második, független gépi ellenőrzés engedi tovább a kimenetet, ember csak a kapun elbukott eseteket látja.

A4. Teljes gépi futtatás utólagos auditlistával. Emberi beavatkozás nincs, a kimenet mintázata és a kivételek figyelve vannak, a beavatkozás eseti.

Az autonómia emelésének szabálya írásban rögzítendő. Egy lépés akkor léphet a következő szintre, ha meghatározott számú eseten mért hibaaránya egy előre kimondott érték alatt marad, és a hibák típusa ismert. Az ellenkező irányú mozgás ugyanilyen szabály szerint automatikus, vagyis a romlás visszaléptetést von maga után.

F4

Adat és kontextus alapozás

A gépi kogníció teljesítménye a hozzáférhető kontextus függvénye, ezért a legtöbb bevezetés valódi munkája itt zajlik. Ez a munka két szálon fut.

Az egyik szál az adatoldal. A dekompozíciós jegyzékből kiderül, mely adatokat kell a műveleteknek látniuk. Minden ilyen adathoz adatlap készül, amely megnevezi a felelőst, leírja a jelentést, rögzíti a frissítés gyakoriságát és a minőségi vállalást, valamint megadja a hozzáférés módját. A hiányzó vagy rossz állapotú adatok listája a bevezetés előfeltétele lesz, nem párhuzamos projekt.

A másik szál a kontextuscsomag, vagyis az a szervezeti tudás, amely eddig emberi fejben élt. Ide tartozik a terminológia, a döntési szempontrendszer, a tiltások, a jó és rossz példák tára, a jogi és márkakorlátok, valamint a visszatérő kivételek kezelési szabálya. A csomag írott, verziózott, nevesített gondozóval rendelkezik, és a kimenetek hibáiból folyamatosan bővül.

A kontextuscsomag összeállításának leggyorsabb módja a meglévő munka visszafejtése. Ennek során a legjobban végzett tíz eset és a legrosszabban végzett tíz eset összevetése többnyire kimondatlan kritériumokat tár fel, és ezek írásba öntése adja a kritériumrendszer első változatát.

F5

Újratervezés

Az újratervezés nem a meglévő lépéssor gyorsítása, hanem a folyamat új alakjának megadása a tervezési elvek alkalmazásával. A gyakorlatban hat tipikus átalakítás fordul elő, ezek önállóan és együtt is alkalmazhatók.

Átadási pont összevonása. Ahol az átadás egyetlen indoka az volt, hogy a következő lépés végzője rendelkezik a szükséges tudással, ott az átadás megszűnik, mert a tudás kontextuscsomagként elérhető. A két szerepből egy, végponttól végpontig felelős szerep lesz.

Tételes feldolgozás feloldása. A heti körök, a gyűjtőlisták és az ütemezett riportok helyére eseményvezérelt futás kerül. Az esemény beérkezése azonnal kiváltja a feldolgozást.

A sorrend megfordítása. Sok folyamat azért vizsgál előbb és készít később, mert az előállítás volt a drága. Ha az előállítás olcsó, érdemes előbb elkészíteni a javaslatot és utána eldönteni, kell-e egyáltalán. A döntés így konkrét anyagon, nem leírás alapján történik.

Változatok versenyeztetése. Ahol korábban egy megoldás készült, több, egymástól eltérő megközelítésű változat készül, és az emberi munka az összevetés és a választás.

Az ellenőrzés előre hozása. A kritériumok gépi kapuvá formálhatók, és a kapu a folyamat elején, nem a végén áll. A hibás eset így a beérkezéskor derül ki, nem a teljesítés előtt.

Az emberi döntési pont kijelölése. A folyamat emberi gerincét adó pontok megjelölése, vagyis ahol a felelősségvállalás, a tárgyalás vagy a mérlegelés az emberi munka tartalma. Ezek a pontok nem automatizálási tartalékok, hanem a folyamat tervezett elemei.

Az új folyamat leírása futtatható formában készül el. A leírás tartalmazza a lépéseket, a lépések bemenetét és kimenetét, az elfogadási kritériumokat, az autonómiaszinteket, a kapukat, a naplózási pontokat és a hibakezelési utakat. Verziózott dokumentumról van szó, a folyamat minden későbbi változása ezen keresztül történik.

Az újratervezés eredményét érdemes a régi folyamattal egy táblában összevetni, mert a különbség a vezetői döntés tárgya. Ehhez az alábbi szerkezet általánosan használható.

F6

Mérési rendszer és a megbízhatóság tervezése

Valószínűségi kimenetet adó folyamatot mérés nélkül működtetni nem lehet. A mérési rendszer három elemből áll.

Vizsgálati készlet. Rögzített, valós esetekből álló példatár, amelyhez ismert, elfogadott kimenet tartozik. A készlet a folyamat tulajdonosának vagyona, minden módosítás előtt és után lefut, ezért a változás hatása mérhető. A készlet a hibákból folyamatosan bővül, és minden korábbi hibatípushoz tartozik benne eset.

Elfogadási kapuk. Gépileg eldönthető szabályok, amelyek a kimenetet továbbengedik vagy visszatartják. A kapu lehet formai, például kötelező mezők jelenléte, lehet tartalmi, például a hivatkozott forrás meglétének vizsgálata, és lehet független gépi ellenőrzés egy másik, elkülönített folyamatból.

Üzemi mérés. Folyamatosan mért mutatók, amelyek a romlást időben jelzik. A legfontosabbak az első átadásra elfogadott kimenetek aránya, a visszautasítási arány, a kapun elbukott esetek aránya, az emberi beavatkozás aránya eseményenként és az átfutási idő szórása.

A hibák halmozódása

Az összekötött, több lépéses folyamatok tervezésének legfontosabb számítása a hibák halmozódása. Ha egy folyamat n egymásra épülő gépi lépésből áll, és minden lépés egymástól függetlenül p valószínűséggel ad elfogadható kimenetet, akkor a teljes folyamat elfogadható kimenetének valószínűsége p az n-edik hatványon. Egyetlen lépés 95 százalékos helyessége tíz lépés esetén 60 százalék körüli végeredményt ad, húsz lépés esetén 36 százalék alattit.

A táblázat tartalma puszta aritmetika, a következménye viszont a módszertan egyik legfontosabb tervezési szabálya. Végponttól végpontig futó automatizálás csak akkor működik, ha a lánc hibahalmozódását tudatosan megtörik. Négy eszköz áll rendelkezésre.

Az első a determinisztikus művelet kiváltása. Ahol számítás, szabályalkalmazás vagy adatkikeresés történik, ott nem valószínűségi kimenet kell, hanem eszközhívás, és a gép dolga az eszköz használata, nem az eredmény előállítása.

A második a kapuk beépítése. Minden lépés után gépi ellenőrzés fut, amely a hibás kimenetet visszatartja, így a hiba nem adódik tovább.

A harmadik az idempotens és visszafordítható lépések tervezése. Ha egy lépés megismételhető kár nélkül, és a hatása visszavonható, akkor a hiba javítása automatizálható.

A negyedik az emberi döntési pont elhelyezése a nem visszafordítható műveletek előtt. Ezeken a pontokon a lánc megszakad, és a halmozódás újraindul.

F7

Bevezetés, szerepek, képességek

A bevezetés az a fázis, ahol a legtöbb projekt elbukik, mert a technológia működik, a szervezeti feltételek viszont nem állnak. Három feladat tartozik ide.

Szerepek kijelölése. A rendszerszintű működés négy olyan szerepet igényel, amely a hagyományos szervezeti ábrán nem szerepel.

Képességépítés. A képzés tárgya nem az eszköz kezelése, hanem három másik képesség. Egyik a feladat megfogalmazása, vagyis a cél, a kritérium és a kontextus világos megadása. Másik a kimenet kritikus olvasása, vagyis a meggyőzően megfogalmazott hibás állítás felismerése. Harmadik a folyamatgondolkodás, vagyis annak a felismerése, hol kell a munkát átrendezni. A power userek kijelölése és támogatása bevált gyorsító eszköz, feltéve hogy a tudásuk visszakerül a kontextuscsomagba, és nem egyéni előnyként marad.

Átállási rend. Az átállás három ütemben történik. Az első ütem párhuzamos futás, amelyben a gépi kimenet elkészül, de nem kerül felhasználásra, csak összevetésre az emberi munkával. A második ütem a részleges átvétel, amelyben az esetek egy kijelölt körén a gépi kimenet él, emberi jóváhagyással. A harmadik ütem a kiterjesztés, amelynek feltétele a mért hibaarány és a visszaléptetési szabály működése.

Az emberi oldal kezelése nem kommunikációs feladat. Amíg a munkatárs teljesítményértékelése a korábbi mennyiségi mutatón áll, addig a saját érdeke ellen cselekszik, ha a munkáját átalakítja. A mérőszámok és a jutalmazás átrendezése ezért a bevezetés része, nem a következménye.

F8

Intézményesítés és tanulási hurok

Az utolsó fázis a működés tartósságáról szól. Négy mechanizmus tartozik ide.

Gondozási rend. A kontextuscsomag, a vizsgálati készlet és a folyamatleírás élő dokumentumok, amelyek gondozása nevesített, időzített feladat. Gondozás nélkül a teljesítmény csendesen romlik, mert a valóság változik, a leírás viszont nem.

Hibából tanulás. Minden visszautasított vagy javított kimenet rögzítésre kerül, a hibatípus megnevezésével. A rögzített esetek a vizsgálati készletbe és a kontextuscsomagba kerülnek, így ugyanaz a hiba másodszor már nem fordul elő észrevétlenül.

Modellváltás kezelése. A technológiai alap változik, és a változás a képesség határát elmozdítja. Minden váltás előtt a vizsgálati készlet lefut, és az eredmény összevetésre kerül. Váltás vizsgálat nélkül nem történik.

Javulási ráta mérése. A működés végső mutatója nem a jelenlegi teljesítmény, hanem a javulás sebessége, vagyis hogy egy adott hibatípus kijavítása mennyi idő alatt jut el a működő folyamatba.

Összefoglaló

A módszertan összefoglaló kártyája

Hivatkozások

Hivatkozott források

Az anyag állításai az alábbi szakirodalomra épülnek.

• Womack, J. P., Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster.
• Goldratt, E. M., Cox, J. (1984). The Goal. A Process of Ongoing Improvement. North River Press.
• Hammer, M. (1990). Reengineering Work. Don't Automate, Obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104-112.
• Hammer, M., Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. HarperBusiness.
• Galbraith, J. R. (1974). Organization Design. An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28-36.
• DAMA International (2017). DAMA-DMBOK. Data Management Body of Knowledge. 2. kiadás, Technics Publications.
• Forsgren, N., Humble, J., Kim, G. (2018). Accelerate. The Science of Lean Software and DevOps. IT Revolution Press.
• Skelton, M., Pais, M. (2019). Team Topologies. Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow. IT Revolution Press.
• Dell'Acqua, F., McFowland, E., Mollick, E., Lifshitz-Assaf, H., Kellogg, K., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., Lakhani, K. R. (2023). Navigating the Jagged Technological Frontier. Harvard Business School Working Paper, 24-013.